變革的公式(2 / 2)

比較難解決的是矛盾的評價標準造成的抵觸,如果某個員工在物質上確實可以獲得利益,但是在人事上卻會受到影響,比方說不能在自己熟悉的領導下工作了;再比如短期會受小損失,長期會有較好的收入;再比如變革需要員工太多的額外工作,實在是太累了等。

在多樣標準下無法獲得清晰的投入產出結論時,變革通常會遭到反對或消極對待,但人們對於風險和不確定性的容忍會隨人的不同和時間、地點、環境的不同而不同。因此對變革壓力的承受能力大小是隨時變化的,如果大家都在承受變革的代價,個人的承受度會加大;如果個人能非常清晰地知曉付出的代價的多少和時間長短,也會增強我們的承受度。在克服變革阻力時,我們可以有多種策略,比如教育與溝通、讓所有相關人員參與變革的各個步驟、促進與支持、談判、操縱和收買、獎罰與強製、忽視、行為強化,等等。其根本的目的是兩個,減小反對的理由,增大變革的動力。

約翰科特將組織的變革流程分解成八個步驟:

1.增強每個人都意識到需要變革的緊迫感;

2.建立一支有力量的指導團隊,以推動即將到來的大規模變革。組織的調整,尤其是高層的調整是第一步必須的行動。實際上我們也可以從組織的調整中看出即將到來的變革的雛形;

3.確立正確而鼓舞人心的戰略目標,它同時也必須是清晰和可信的,並為大多數人認可;

4.進行更大規模的溝通,以使人們理解這場變革的意義和路徑;

5.更多的授權,以使更多成員能夠采取行動,對變革有更強的認同感;

6.取得短期成效,以穩固人們對於變革的信心;所以第一步的變革一定要保證成功。變革不是科學實驗,大多數時候是沒有第二次機會的。

7.拒絕鬆懈,推動進一步向前。一鼓作氣已經被證明是十分有效的成功行為模式;

8.將變革作為一種新的行為規範與企業文化固定下來,這是為了防止人走政滅,或是惰性反彈。

以上八個步驟被公認為組織在進行變革時所必須遵循的重要法則。變革的中心是改變人和組織的行為,提高團隊和組織的行為效率,而行為的背後則是思想和文化。“目睹--感受--變革”的機製才是改變行為的最佳方式,直觀印象所激起的情感比理論分析更能引導變革的發生,改變自己的行為。常見的“分析--思考--改變”或“命令--接受--改變”的模式遠不如親身感受來得強烈。在成功的大規模組織變革中,贏得普通員工廣泛支持、積極參與的從上而下結合的變革總是比高層領導者強力推動、從上而下的變革實施的徹底而持久。

變革不能是革命,它隻是一個機構發展和演進的過程。六西格瑪、扁平化、貼近用戶與市場的組織、資源外包、ERP/CRM、JIT、學習型組織、社會化營銷、購並、全球化挑戰、信息化挑戰、八後新新人類等等,都引起過企業的廣泛變革,但是企業的基本規律並沒有改變。每一次的變革也都是在大局穩定的前提下進行的,是一個有組織、有目的、分階段的組織行為。

最後千萬不要套用公式來寫你的行動計劃,不然你死定了。公式與步驟隻是思考問題的框架,參考而已,領導學、管理學大多如此。如果公式真的管用,資本家們早就用機器代替這些昂貴的CEO了。