二、班組活力的內在機製
班組通常被比喻為企業的細胞，細胞是生命的基礎，細胞的價值在於活力，活力的實現在於機製的形成。機製不但需要構造，而且需要培植，需要管理者精心調理，耐心疏導，在實踐中尋求較好的結構方式。北京繼電器廣在激發班組活力的工作上，以下的經驗具有普遍意義：
(一）要有一個稱職的班組長
在一個企業中，提倡什麼，重視什麼，就會出那一方麵的能人。一位稱職的班組長，其實是難得的人才，但往往被一些企業領導者忽視。於是在一些企業中，班長成了臨時召集人，廠裏布置的事情，事事在班組裏打折扣，企業的活力又如何談起呢？看起來，在企業中首先不是能否培養出稱職的班組長，而是領導者是否認識到需要有一批稱職的班組長，以及是否認識到什麼是稱職的班組長。
不管企業的領導者認識沒認識到稱職班長的重要性，有活力的班組必須有一個稱職的班組長，這一點在北京繼電器廣是十分明確的。有人不無輕視地稱班組長為“兵頭將尾”，而他們認為無論從重要性，還是從管理難度上講，恰恰就在於班組長既要當“兵頭”，而又僅是“將尾”。班組長要直接與工人打交道，不僅要會說，還要會幹；要有一定的技術水平，又要有較高的思想水平；要敢於嚴格管理，又懂得與人聯絡感情。
基於以上的認識，北京繼電器廠通過各種考察方式，十分注意發現班長苗子，采取各種措施加以培養，並有目的地置於一定條件下去鍛煉。正是由於他們培養出一批稱職的班組長，所以北京繼電器廠的班組管理工作才那樣地生機勃勃。
接觸一下北京繼電器廠的班組長，就會發現人人充滿個性，但是在基本點上卻有著共同特征。從他們身上可以感到，稱職班組長主要應具備以下條件：
1.具有強烈的責任惑。
稱職的班長應對自己在企業的地位和責任有明確的認識。在北京繼電器廠，大部分班組長都有這樣一種共同的認識：“班組的好壞，班組長起著主導作用，班組長對自己要嚴格要求，起表率作用，才能管好班組。”二車間電流組班長孫建霞說：“工作的實踐使我感到，班組長這個‘長’字，雖然排不上‘品位’，但在周圍的工人心目中卻有著重要位置，所以當好班組長，既要多操心，又要少說空話，多辦實事。”正是有了這樣的認識，這些不夠“品位”的班組長，把企業中班組工作做得井井有條，使整個企業充滿了活力。
2.對工作充滿熱情。
稱職的班長對工作總是具有主動精神。要當好班長，具有一定的能力和知識固然重要，但具有決定意義的是人的工作熱情。熱情使人具有強有力的、穩定而持久的情緒，沒有辦法可以想出辦法，沒有條件可以創造條件，沒有能力也能練出能力。熱情還能對班組職工產生感染力，將班組職工的工作情緒帶動起來。對工作滿腔熱情是北京繼電器廠班組長的基本特征。一車間機工組班長說：“在我們廠班組長都得努力苦幹，人家別的班幹得那麼好，咱們不如人家不行，大家都有一種無形的壓力。“三車間校驗班班長說：“我們廠個個班組都不甘落後，都想當先進班組。全廠每年掛一次旗，合格班組、雙文明班組、優秀班組，最高一級是優秀班組，大家都想掛上優秀班組的小旗。”
3.懂得管理的作用。
熱情是寶貴的，但熱情隻有與科學結合在一起，才能顯示出效率和作用。班組長作為工人中的帶頭人，需要在工作中作出表率，工作幹到前頭。班組長的主要職能，是組織和管理一班人，完成上級下達的任務，實現企業的目標。
班組管理瑣碎而又具體，具備一定的經驗是搞好班組管理的必要條件，不過要是單憑經驗，就會陷入事務主義。班組管理同樣需要理論指導，在理論的指導下，經驗才能得到升華。北京繼電器廠提出班組管理要實現轉型，要由經驗型和生產型轉變為管理型和科學型。北京繼電器廠的班組長之所以是稱職的，就因為已經適應了這一轉型的需要，他們已經自覺地用管理來提高班組的生產力。
二車間的一位班組長，經過培訓學習了管理知識，成功地總結了過去班組工作的經驗教訓。過去班組裏什麼事都集中在班長那裏，甚至連一個小零件都由班組長親自管，結果一天忙到晚，累得喘不過氣來，組裏的職工還不買賬。通過學習，她決心改變過去的作法，從抓管理入手，在班組中實行定崗、定員、定置管理。由過去抓零件、抓工序，改變為抓責任的落實、抓檢查，使班組工作有了很大的改觀。
4.敢於堅持原則。
堅持原則就是要敢說、敢管、敢於負責。這是人人皆知的事，在企業的基層管理中特別需要，但又是最難辦到的。一個班組中，班組長該說的不說，該管的不管，班組就會成為一盤散沙。北京繼電器廠恰恰在這一點上十分突出，三車間排線班長說得好：，“在班組裏要堅持樹正風，不搞小團夥，該說的要說，該管的-管，不怕得罪人。”
其實誰都怕得罪人，不過越是怕得罪人，沒得罪個別人卻得罪了大家。也許是在北京繼電器廠大家悟出了這個道理，從廠長到班組長形成了同一風格，隻要是為工作不怕得罪人。
敢說敢管不僅是個膽量問題，而是管理者無私無畏的體現。在北京繼電器廠，有一條不成文的規矩~層層吃虧。從廠部到車間、班組，凡是當領導的，遇到榮譽都要讓，在福利上，由下到上一級比一級少，出了問題則一級比一級罰得重。班組中職工出現違紀現象，違紀的職工要罰5元，班組長要罰10元，而且還得寫檢查，車間主任罰得更多，要罰15元。實行這種製度使管理者放下了包袱，敢說敢管也沒有得罪人的感覺了。
人也許會有某種潛在的素質，但決不會天生就具備稱職的條件，稱職班組長也隻能產生於管理實踐中。隻要能像北京繼電器廠這樣，重視班組長的作用，為他們的成長提供條件，那就一定能培養出一批稱職的班組長。
(二）要實現穩定的民主參與
有效的班組管理是參與條件下的自動控製。參與的製度化，並以確定的方式穩定地發揮作用，才能有力地促進班組形成充滿活力的內在機製。在班組管理的多年實踐中，形成的由六大員組成的工管員製度，是一種十分有效的班組民主參與方式。工管員製度並不是北京繼電器廠首創，設置六大員或八大員都不難，要想真正產生管理效果，重要的在於怎樣充分發揮工管員的作用。
北京繼電器廠工管員製度的成功之處，在於首先從組織上加以落實，把建立兩長（班組長、工會組長），六大員（設備員、安全員、質量員、統計員、衛生員、宣傳員）當作加強班組建設的一項關鍵性工作來抓。他們不但抓工管員的建立工作，而且各專業科室對工管員實行對口指導和管理。形成了縱橫交錯的工管員管理係統。
在工管員製度組織落實的基礎上，就要抓責任落實。責任使工管員工作具體化，明確工作目標，而且通過一定的壓力轉化為內在的工作動力。如班組安全員負責每天下班後檢查班組電源是否斷掉，窗戶是否關好，工具是否收好，並填寫安全記錄。質量員協助班組長抓質量，及時發現班組生產中的質量問題，開展小組活動，填寫質量記錄。統計員負責班組經濟技術指標綜合台睞的填寫，斑組敢工的考勤、工時統計。其他工管員同時也分別明確了具體責任。責任落實，任務明確，使每個工管員對自己要從事的工作一清二楚。
在責任落實的基礎上，抓工管員的培訓和考核。廠部專業科室定期對工管員進行專業培訓，並針對企業管理現狀寫出具體目標，車間主任和班組長對工管員日常工作情況進行具體指導。車間每月、廠部每年對班組工管員工作進行檢查考核，年終評比優秀工管員。廠部各科室還組織一些專項達標活動，如安全班組達標賽。達標賽提高了安全員的責任感，全廠連續多年沒有發生一次安全事故
要使工管員充分地發揮作用，離不開車間主任和班組長的支持。二車間的一個班組統計員，對工作認真負責，她大膽工作，工時統計及時準確，丁是丁，卯是卯，對班組的管理起了很大的作用。由於她堅持原則，個別職工對她有意見，認為她管得太多，卡得太死，公開和她吵架。這個統計員一度產生不願再幹的想法。班組長發現這一問題後，立即召開班組會，充分肯定了統計員的工作，並讓大家展開討論，使大家認識到，統計得準確，對大家都有益，絕不是與某個人過不去。對與統計員爭吵的個別同誌進行了批評和教育。由於班組長堅決支持統計員的工作，統計員感到自3的工作受到重視，成績得到肯定，從此工作更加認真負責，工作越做越好。