三、李書福“汽車瘋子”症狀
北京大學管理案例研究中心與藍獅子財經創意中心選擇第一批“中國標杆”企業的時候，吉利和李書福成了一個必然之選。李書福不是那種用商學院裏的教科書可以定義的企業家，人們都說他是“汽車瘋子”。
“瘋子”首先是一種不甘服輸、勇於創新的精神。李書福做汽車，從人才、資本、技術、品牌到政府支持，無一亮點，但他就是鐵了心要造車，而且高調前行，隻求一敗。在任何一個行業裏，出現這種“瘋子”般的企業家，都是讓人膽戰心驚的。
“瘋子”更是一種戰略。“瘋子”的特點就是拳無招數，牌無章法，把原來的遊戲規則視若無物，用張五常教授的話說就是“盲拳可以打死老師傅”。中國汽車行業因多年的壟斷經營，各大汽車廠家均裹足而行，業內“行規”重重，暮氣十足。而且，在李書福進入的時候，跨國公司在中國的戰略布局早已完成，民族汽車行業已經“百病纏身”，奄奄一息。正如鄭作時所言，“中國自主品牌汽車確實來得太晚了，晚得從業者必須要瘋狂才能贏得遊戲。”李書福要立穩腳跟，照尋常戰略去打，可以說連1%的勝算都沒有，於是，他索性撒開膀子，披散頭發，一陣胡攪蠻纏，卻也讓對手一時間不知所措。你看李書福玩足球、建大學、搞跑車、打官司，沒有一招不透著一股“瘋”勁，但那些國際公司麵對這樣的對手，縱然渾身是勁、腰纏萬金，卻也不知道如何應對是好，在這個時候，成為“瘋子”，未必不是一種好戰略。
“瘋子”更是一種專注。李書福要造車的前後，單是浙江和江蘇兩省就至少有8家以上的民營企業紛紛提出了造車戰略，媒體還起了個新名詞，名曰“民企造車運動”。數年下來，吉利是碩果僅存的一家。這未必是說其他企業家不如李書福，而是因為，那些企業造車，都給自己留了後路，原來的產業不放棄，把造車變成一個“大誘餌”，希望以此釣得政府的支持、銀行的青睞。隻有李書福最“瘋”、最“傻”，一說造車，就不幹別的，心無旁騖，把身家性命都賭了上去。我們可以看到，李書福遇到的困難可謂千重山萬裏水，無非別的企業知難而退了，他卻“走投無路”，一門心思地向前衝。
李書福是那種經濟學家們無法用規律來解釋的創新型企業家。製度經濟學的大師科斯說過：“當經濟學家們發現他們不能分析真實世界裏發生的事情的時候，他們就用一個他們把握得了的想象世界來替代。”他進一步還說：“我嚐試著從工廠和辦公室，而不是從經濟學家們的著作裏找尋企業存在的理由。”這兩段話用在李書福和吉利集團這個案例上都非常的適用。
四、陳天橋：整合出個小“盒子”
與創造性創新不同，整合式創新以整合各種硬件、軟件、資源組成新的事物為模式。陳天橋的盛大易寶（EZ Pod）就是這樣一種創新。
2005年7月21日以陳天橋為首的盛大，贏得了眾多合作夥伴的參與和支持。在上海召開了以“開放、合作、共贏”的盛大家庭戰略內容合作發布會。這意味著盛大謀劃已久的創新計劃全麵實施。此次發布會，國內外48家領先的服務商彙聚一堂。
影視類內容服務商新華電信、美影廠、PRCDirect、華體網、五洲寬頻、炎黃互動、九州夢網、炫動卡通等；音樂、遊戲類內容服務商歸海、環球、UBI、中科院自動化所、百度、蘋果、TAITO、KONSMI等；財經、購物類內容服務商證券之星、淘寶、東方CJ、東方上證、易趣、TCSN、麥考林、第一理財網等；城市生活類內容服務商通力、e-long、中演票務、上海中心氣象台、上海旅遊網、凱圖科技、搜房谘詢、51票、大眾點評、中國鮮花網、柯達、新聯等，以及教育、招聘類內容服務商新東方在線、中寬信息、幻唯數碼、中華英才網、智聯招聘等。
《中國企業家》曾經這樣評價這次創新：中國最近20多年的曆史，還從未出現過這樣的景觀——以一家中國公司發起主導，整合英特爾、微軟、ATI、阿爾卡特、飛利浦、英業達等全球數十家頂級IT和電信企業的資源，從事一款暫名為“盒子”的“信息家電產品”的製造。它將首次把中國的電信和廣電兩張網連接起來，更重要的，它企圖捆綁新浪的內容資訊，百度的搜索和音樂下載，易趣、淘寶和當當的電子商務，新東方的在線教育，證券之星的金融服務等各種互聯網應用，通過電視屏幕呈現在當今中國3.7億戶家庭麵前。