IBM要求主管級以上員工將培養手下員工作為自己工作的一部分。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標：確定自己的位置在一兩年內由誰接任；三四年內誰來接；甚至你突然離開了，誰可以接替你，以此發掘出一批有才能的人。IBM有意讓他們知道公司發現了他們並重視他們的價值，然後為他們提供指導和各種各樣的豐富經曆，使他們有能力承擔更高的職責。相反，如果你培養不出你的接班人，你就一直待在這個位置上。因為這是一個水漲船高的過程，你手下的人好，你才會更好。
IBM認為領導力的培養不僅僅在於公司內部領導人才的發展，而且也在於對公司價值鏈條中的外圍戰略夥伴的培養。外圍領導力的培訓主要是：高質量的團隊決策力。幫助業務夥伴們學習製定團隊決策的方式，根據麵臨的挑戰，選擇合適的決策方式，也就是團隊開會前，就要確定決策的方式是個人決策、少數決策、多數決策、共識決策還是一致決策；解決團隊中的衝突。IBM認為衝突會創造和諧，僵局可以提高決策的質量，爭執和誤解使團隊更加團結。好的領導者要把衝突用做培養關係和促進任務的工具；分享領導力。IBM認為團隊的聲音越持久洪亮，領導就能夠頂著迎麵吹來的風越耐久地飛行——直到別的新的領導來接替它的位置。
一個人去買鸚鵡，看到一隻鸚鵡前標著：此鸚鵡會兩國語言，售價二百元。
另一隻鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四國語言，售價四百元。
該買哪隻呢？兩隻都毛色光鮮，靈活可愛。這人轉啊轉，拿不定主意。
結果卻發現了一隻老掉牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。
這人趕緊將老板叫來：這隻鸚鵡是不是會說八國語言？
店主說：不。
這人奇怪了：那為什麼又老又醜，又沒有能力，會值這個數呢？
店主回答：因為另外兩隻鸚鵡叫這隻鸚鵡老板。這個故事告訴我們，真正的領導人，不一定自己能力有多強，隻要懂信任，懂放權，懂珍惜，就能團結比自己更強的力量，從而提升自己的身價。相反許多能力非常強的人卻因為過於完美主義，事必躬親，什麼人都不如自己，最後隻能做最好的攻關人員、銷售代表，成不了優秀的領導人。
“鏈接參考”
《誰動了我的奶酪》曾經是最暢銷的商業書。它用一個生動的故事，闡述了一個簡單卻往往被人忽略的真理：變化總在發生，所以每個人都要預見變化、追蹤變化，更要適應變化，並隨環境的改變而改變自己，從而享受變化。這個故事的本身是簡單的，但卻在各個行業、各個階層引起了巨大的反響。其實《誰動了我的奶酪》的核心思想和毛澤東的“敵變我變”的戰爭指導思想完全相同。1969年，情境領導創始人、世界知名行為科學家保羅·赫塞出版《管理與組織行為》，全麵闡述了情境領導模式，為領導藝術這一古老話題提供了新的解決思路，受到西方企業的大力關注，被譽為20世紀重大領導理論之一。有別於傳統領導的一般理論，不僅隻重視領導者行為能力的修煉，特別強調領導要因人而異，因材施教。全球曾經有125個國家的1000多萬經理人接受過這一培訓並正在應用此模式，情境領導也已成為全球職業經理人的成功之選。Mobile、IBM、通用汽車、北電網絡、聯邦快遞、施樂等知名企業的高級經理和高級主管都曾接受過這樣的培訓。其核心理念是領導者在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環境的改變及員工的不同，而改變領導和管理的方式。
§§第十一章 共產黨就最講認真與全麵質量管理戰略