三、薑偉：果敢和仁慈的悲劇
20世紀90年代初期沈陽飛龍公司一飛衝天，僅1995年回款額就達10億元人民幣，主打產品“延生護寶液”暢銷大江南北，長城內外。薑偉也當選“中國十大傑出青年”。但幾年過後，飛龍遭受了股票香港上市失敗、國家藥監局處罰等重大事件，飛龍公司的企業形象和產品形象受到致命的損害，至今已名存實亡，無力回天。
究其根源，在領導情境發生質變得條件下，企業領導人薑偉的領導風格與方式未做及時的調整，是終釀悲劇的主要原因。1995年，飛龍公司在國內應收貨款累計已近4億。薑偉朝令夕改的營銷政策，令屬下無所適從。在多少人多次進諫被拒的情況下，各分公司的負責人開始變得麻木、消極、機械地執行總公司的指示，成功了不高興，失敗了也不擔責任，主人公的意識蕩然無存。這一年，薑偉未跟任何人商量，突然決定將延生護寶膠囊的目標人群定位由男性改為女性，並責令企劃中心立即策劃相關廣告及POP賣點廣告下發全國。一時間，全國各分公司、各地經銷商及消費者陷入一片混亂之中，不知道飛龍原本說的適用於男性的產品到底適應男性還是女性？壯陽和補陰是兩碼事啊！但薑偉堅持修改。從而造成經銷商大量退貨及市場銷量大降。不久，薑偉意識到延生護寶膠囊打女性目標，有給太太口服液抬轎子之嫌，於是又將相關定位改回男性，但產品在經銷商及市場上的聲譽與銷量的損失再也無法彌補回來了。
在飛龍公司，從幹部到員工，對薑偉是又愛又“恨”。雖然薑偉身上有許多光環，在公司職位最高、權力最大，但是和職工打撲克、下象棋，什麼都玩兒，和職工關係密切，這時候員工覺得薑偉特別可愛。職工的婚禮，薑偉必定參加。當時飛龍公司高級管理人員的工資不高，薑偉會主動給他們一些錢，讓大家感到總裁心裏有他們。
薑偉作為一個成功的集權式領導者，在飛龍公司的起步與發展階段，起到了重要的正麵作用。在產品進入市場初期，許多員工對薑偉把賺到的錢用來做廣告很不理解，就勸阻他。但薑偉以其敏銳眼光認識到了廣告的價值和效應，因而他得到便宜不撒手。員工心疼，薑偉認為“便宜”，在觀念與判斷上的差距真是天壤之別。創業之初恰恰是薑偉的獨裁、集權與決斷的領導模式，保證了一個個正確決策的順利實施，從而造就了飛龍的輝煌。
隨著飛龍企業的發展飛龍公司從單一的區域市場，發展到全國市場，企業在發生著量變到質變的轉化：競爭對手、競爭產品日益加劇，企業外部環境發生了質變。這些變化已不是一個人靠能力、精力、學識、經驗等能夠予以應對的，必須發揮一個管理團隊的作用，必須調整管理模式，使公司各部門、機構，充分發揮並行使其職權。但是，薑偉並沒有意識到在管理決策上應隨企業快速發展而變化，依舊高度的個人獨裁與集權領導。“偉哥”事件前，曾有人給薑偉打過招呼，說國家藥監局對飛龍誇大“偉哥開泰”的宣傳十分不滿，準備處罰飛龍，但當時“偉哥開泰”在全國賣得正火，三個月回款6000萬，薑偉根本沒把這種提醒當回事。結果國家藥監局“614”文件一下，飛龍公司頓時陷入巨大的災難之中。
四、IBM“長板凳”計劃中的變化
翰威特公司2003年評選的美國企業“領導人才最佳雇主”名單上，IBM名列榜首。紐約《世界經理人》雜誌在2002年推出的“發展領導才能的最佳公司”排名中，IBM同樣榮獲桂冠。
應用“長板凳”接班計劃。接班人計劃是IBM完善的員工管理體係中的一部分，它還有一個更形象的名字：“Bench（長板凳）計劃”。“Bench計劃”一詞，最早起源於美國：在舉行棒球比賽時，棒球場旁邊往往放著一條長板凳，上麵坐著很多替補球員。每當比賽要換人時，長板凳上的第一個人就上場，而長板凳上原來的第二個人則坐到第一個位置上去，剛剛換下來的人則坐到最後一個位置上去。這種現象與IBM的接班人計劃及其表格裏的形狀非常相似。IBM的“Bench計劃”由此得名。