接下來雙方進入陣地戰。陣地戰形式近似於戰場的“肉搏”，短兵交接，十八般兵器齊上。拚產品、拚銷售、拚廣告、拚人才、拚技術……幾個回合下來，雙方打了個平局，互有勝利各有傷亡，誰也沒有占到便宜，離期待的戰役目標甚遠。藍劍雖然拚盡全力保住了每年兩位數的增長速度，但銷售成本卻節節攀升，利潤越打越薄。華潤雖然打開了川地市場，但也虧損不少，讓董事會心痛。於是，有趣的一幕出現了。在雙方將士激烈正酣之時，兩軍統帥曾清榮和寧高寧一塊兒坐在成都一家茶館裏喝茶談“心”。
但是，事情並非一談即成，而是屢談不成。談不成就接著“打”。華潤與藍劍在“拚殺”的同時，中國啤酒業大戰正酣戰，華潤與藍劍隻是整個戰場的局部。他老大哥青啤攻城掠地，幾大巨頭拚得熱火朝天。藍劍和其他許多啤酒業兄弟一樣，艱難度日。
2001年6月，雙方終於在北京舉行秘密會談，達成基本合作意向。10月5日，雙方重開協議；8日，曾清榮終於同意轉讓大部分股權。此次合作造就了中國啤酒行業有史以來最大的合資項目。新合資公司的年產銷量超過70萬噸，占四川省啤酒產銷總量的85%以上。聯手後華潤、藍劍的產能超過70萬噸，占四川省啤酒產銷總量的85%以上。聯手後華潤、藍劍的產能之和在350萬噸左右，產銷量超過220萬噸，力壓燕京啤酒，直逼行業“老大”青島啤酒。
2002年5月18日，華潤再飲東西湖，並購武漢東西湖啤酒廠。緊接著在安徽收購聖泉、康泉……至此華潤旗下已並購27家啤酒廠，年產量達到350萬噸。高寧斥資30億人民幣兩年時間打造了中國啤酒業的又一航母。
六、中川國際：兵敗烏幹達
中川國際是一家於1994年上市的公司。1996年承擔烏幹達歐文電站。由於項目管理經驗不足，導致由盛及衰的“滑鐵盧”，當年財務報表顯示虧損8300億元，使中川國際遭受巨大損失，而且國際信譽遭到嚴重破壞，項目宣布徹底失敗。
烏幹達歐文電站是一個年投資高達7000萬元，曆時長達4年的龐大工程項目。1995年中川國際在全球500家最大承包商中排141位，在國際市場具有一定的知名度。而且中川國際的主要任務就是承包國內外工程建設項目，長期以來，在以東非為中心的周邊地區有很大的市場占有率。那麼是什麼導致項目最終失敗呢？中川國際公司1996年度報告將項目失敗原因簡練地概括為：標價過低，合同本身存在嚴重缺陷；周轉資金不足；加之業主代表多次製造障礙，導致該公司被終止雇傭關係。而真正的原因是嚴重的項目管理不善。烏幹達歐文電站項目啟動後，國內去了5家工程公司。作為分包商，中川國際派去的項目經理和各分包商的關係一直沒有理順，在工程進度和質量上互相扯皮。工期過了60%，他們卻隻幹完30%，進而導致業主的極大不滿。
項目是好項目，公司是好公司，但是卻導致了悲慘的結局。從此大約七年的時間中川國際都沒有承攬到新的項目，究其原因“人禍”是最主要的原因，所以項目成敗的關鍵在於人的組織和有效執行。
“鏈接參考”
毛澤東“執行有利決戰，避免不利決戰”的思想，就是把戰略決戰納入一個完整的計劃體係來考慮，在實施過程中采取科學的決策、詳細的規劃、任務區分、組織實施，明確職責、實施步驟，製定詳盡的細則。事實上也就是我們現代的“項目管理”。“項目管理”概念起源於美國，著名的阿波羅登月計劃、曼哈頓計劃、北極星導彈計劃等。他們在采用“關鍵路徑法”管理的基礎上，對項目進行計劃編排，結果提前完成了預定的研製任務，之後被總結為“計劃評審技術”。現代項目管理學是上世紀50年代末，從上述兩項技術的基礎上迅速發展起來的一門關於項目資金、時間、人力等資源控製的管理科學。也是現代企業管理某項大型工程、技術開發等經濟活動常用的方法。在既定的資源和要求的約束下，為實現某種目的而相互聯係的一次性工作任務。
小知識
項目管理的發展
項目管理是第二次世界大戰的產物。在1950年至1980年期間，項目管理主要應用在國防建設部門和建築企業。傳統的觀點認為，項目管理者的工作就是單純地完成既定的任務。從20世紀80年代開始，項目管理的應用擴展到其他工業領域（行業），如製藥行業、電信部門、軟件開發業等。項目管理者也不再被認為僅僅是項目的執行者，要求他們能勝任其他各個領域的更為廣泛的工作，同時具有一定的經營技巧。美國項目管理學會（PMI）已提出了關於一個有效的專業項目管理者必須具備的幾個方麵的基本能力：範圍管理、人力資源管理、溝通管理、時間管理、風險管理、采購管理、費用管理、質量管理、綜合管理。
§§第八章 集中優勢兵力、各個殲滅敵人與集中戰略