VIP的建立，使瓦軸集團擁有了全國軸承行業最大的國內市場營銷服務網絡和覆蓋全國各大中型城市的物流配送中心。瓦軸集團的VIP重大戰略合作還延伸到了海外市場。伊頓、福特、GE、法雷奧等世界500強企業，也成了瓦軸的VIP。在歐美、中東、印度等國家、地區建立了10個市場營銷中心、20個營銷店、118個代理商，產品銷往80多個國家。
五、玖龍紙業“母雞”變成“鳳凰”
玖龍紙業成功上市後，家人笑稱張茵是“破爛王”。其實讓張茵躋身富豪榜並名列前茅的並不是她賴以發家的“廢紙回收”行業，而是在成為“中國紐卡紙大王”的發展道路上，形成了廢紙—再生紙—紐卡紙的“價值鏈”盈利模式所致。
在進軍美國廢紙回收市場的時候，張茵的第一個夢想是做“全美國廢紙回收大王”，實現這個夢想她用了十幾年的時間。
張茵的第二個夢想，那就是在中國實現年產包裝紙100萬噸，成為“中國紐卡紙大王”。早在香港地區做廢紙貿易時，張茵就發現了國內造紙原料短缺現象，於是她就把事業重點放在供應中國廢紙市場上，並且很快打開了銷路，最終占領了中國70%以上的再生紙原料市場。原料是否充足對於造紙企業來說是第一重要的，此時的張茵早已有了自己開辦造紙企業的能力。
迎來事業上的一個裏程碑是自主投資建立了東莞中南紙業有限公司，主要生產生活用紙，銷路遍及全國各地。隨著國內經濟的不斷發展，張茵又抓住了中國高檔包裝紙市場的空缺，投資建立了東莞玖龍紙業，主要生產高檔紐卡紙。這可以說是張茵事業上的第二個裏程碑。經過幾年的發展，玖龍紙業的產能已超過晨鳴紙業成為中國第一。至此，張茵的第三個夢想成為“中國紙業大王”也實現了。
隨著2006年的上市，資本市場賦予了玖龍紙業更廣闊的發展空間，同時張茵也沒有停止對玖龍紙業前景的構想，“在未來一年，我們的年產量增加目標是由目前的330萬噸增加62%至535萬噸；到2008年，公司的產能將達到715萬噸，將有望成為全球最大的包裝紙生產企業。”目前為止，這一目標已經實現。
“鏈接參考”
毛澤東的“站在全局的高度，掌握實際情況，製定正確的戰略決策”思想對企業戰略提供理論基礎主要體現在三個方麵：一是確定企業的使命和目標。二是外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。三是內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略製定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和製約，總的經營理念和每一個企業活動的環節和內容構成一個相互聯係又互相獨立的價值鏈，實際就是局部與全局，小局與大局的關係。“價值鏈”是美國著中的戰略專家邁克爾·波特在其名著《競爭優勢》一書中創造出的一個重要概念。把企業作為一個整體來考慮，無法識別競爭優勢，而把企業活動進行分解，通過考慮這些單個的活動本身及其相互之間的關係就可以確定企業的競爭優勢。其內涵是一個企業用來“進行設計、生產、營銷、交貨及維護其產品的各種活動的集合”。有三層含義。其一，企業各項活動之間都有密切聯係，如原料供應的計劃性、及時性和協調一致性與企業的生產製造有密切聯係；其二，每項活動都能給企業帶來有形無形的價值，如服務這條價值鏈，如果密切注意顧客所需或做好售後服務，就可以提高企業信譽，從而帶來無形價值；其三，不僅包括企業內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間關係，與顧客之間聯係。
§§第七章 執行有利決戰、避免不利決戰與項目戰略