巨人集團新建巨人大廈是集團發展的需要，從集團整個發展的大局分析，決策是正確的。但在實施過程中巨人大廈從18層一直加到70層，投資從起初的2億元人民幣一直增加到12億元人民幣，在具體環節上由於缺乏客觀的判斷和正確的把握，而導致一個又一個的失誤。
原計劃資金主要依靠自有資金，初步的方案是：自籌1/3，賣樓花1/3，向銀行貸1/3.自籌1/3，如果是2億元人民幣的1/3，巨人當時的總產值8億元人民幣，應該沒有很大問題；如果是2億元人民幣的1/3賣樓花國內已籌3000萬元，香港已籌8000萬元，也達到預期目標；銀行貸款1/3，但是，當地基出現問題耽誤十個月，樓層加到70層時，國家宏觀調控使得銀行無法給巨人貸款，自籌和樓花均已用盡，在橫向環節上，資金出現重大漏洞。
橫向發生危機的情況下，巨人集團又忽視了縱向資金的銜接環節，在生物工程方麵急需資金，進行戰略轉移，進行擴大再生產的緊要環節，決策者做出了一個重大的錯誤舉措，從生物工程抽取資金近6000萬元人民幣。最多的一月，在贏利2750萬元的總額下，就抽掉850萬元投入巨人大廈的建設。過多的輸血，使生物工程重要的戰略過度無法實施，最後連正常的流動資金和廣告資金都產生了困難，生物工程就此萎縮，直至停產，此時巨人大廈也由於資金問題停工，就這樣一項宏偉的戰略全局，由於沒想到具體的環節，而導致整個戰略的失敗，“巨人”倒下。
四、瓦軸集團“一見鍾情”於戰略夥伴
瓦房店軸承集團有限責任公司始建於1938年，1995年整體改製為國有獨資公司，1997年瓦軸集團作為發起人發行B股上市。瓦軸是中國軸承工業的發源地，被譽為中國軸承工業的故鄉和搖籃。在中國軸承工業的綜合排名為第一位，世界排名為第十三位，公司為中國製造業500強企業和中國機械500強企業。其ZWZ品牌軸承為中國軸承第一品牌。
其實，在瓦軸剛從“統包統銷”的計劃經濟轉向市場經濟後，瓦軸集團也和許多國內的企業一樣，先後經曆了靠遍布全國的代理商推銷產品，到逐步發展大客戶、再發展重點客戶的市場營銷過程。2004年，瓦軸針對企業的發展很好地應用了“價值鏈”理論，在全麵發展客戶的基礎上，緊緊抓住“價值鏈”的關節。先後與包括寶鋼、首鋼、鞍鋼、武鋼、中國一汽、中國重汽、中國一重、中國二重、西安航空發動機公司等等，一大批重量級的國企精英，300多家來自全國各行業的骨幹企業簽約，使他們成了瓦軸集團的VIP（重大戰略合作夥伴）。
通過簽訂戰略合作協議，瓦軸集團直接參與了鐵路提速、風力發電、大型礦山開采等10個國家重大工程項目的建設，承攬了6億元的合同訂單，其中2億元是替代進口的產品。簽約的300多家VIP，盡管數量隻占瓦軸1.1萬個客戶總數的3%，但銷售額卻占銷售總量的40%以上，而且涉及鐵路、汽車、電力、航空、冶金、礦山、自動化、大型裝備製造等國家的重要行業及經濟命脈，使瓦軸這個關鍵零部件供應商可以與整機企業一道，直接參與國家重大工程項目的建設。他們為鞍鋼集團提供的很多產品，已經替代了進口。不僅與中國一汽形成“產業鏈”，直接參與一汽集團新車型的開發、提供引導車型變化的新產品，還與中國一汽在加強管理、降低成本、增強市場競爭力等方麵，共鑄“價值鏈”。