“英雄不問出處”的新東方既是傳統教育的“顛覆者”，更是教育產業化的“示範者”。“英雄不問出處”成功源於和毛澤東一樣讚賞清朝龔自珍詩文：“九州生氣恃風雷，萬馬齊喑究可哀。我勸天公重抖擻，不具一格降人才”的人才觀。
五、惠普“員工進了公司後，就像進了溫暖的家”
美國惠普公司被譽為世界信息產業巨擘，業務範圍涵蓋IT基礎設施、全球服務、商用和家用計算機以及打印和成像等領域。
它的成功主要得益於公司的用人環境戰略。惠普致力於讓員工分享公司的成功，根據表現提供職業機會，為員工創建一個安全可靠、振奮人心且具有包容性的工作環境，重視員工的差異性，認可他們的個人貢獻，幫助員工從工作中獲得滿足感和成就感。為此，惠普概括出了“惠普之道”。
“惠普之道”有七大核心價值：熱忱對待客戶；信任和尊重個人；追求卓越的成就與貢獻；注重速度和靈活性；專注有意義的創新；靠團隊精神達到共同目標；在經營活動中堅持誠實與正直。這七大核心價值觀成為惠普的工作方式及待人接物的基礎。
“惠普之道”的延伸就是始終提倡職工創新。惠普公司有一種關注創新的氣氛，即每一個工程師都有放下手中設計項目做“候補隊員”的時候。在惠普公司裏，搞生產的可以停下手中的生產線，而讓工程師取走部件去進行創新測試。惠普公司裏沒有人會去阻擋工程師搞創新的道路。
惠普公司在管理上也考慮到職工的自主創新。惠普公司很少用“指令性管理法”，而是多用“目標管理法”。實行目標管理法雖然在目標的確定上是由上下級共同討論進行的，但下級在實現目標所采用的具體方法上有很大的靈活性。
惠普公司以人為本的管理給人的感覺是“員工進了公司後，就像進了溫暖的家”。
六、沃爾瑪“有才能的人都有機會掌管一個部門”
大膽使用新人。在一般零售公司，沒有十年以上工作經驗的人根本不會被考慮提為經理。而在沃爾瑪，經過6個月的訓練後，如果表現良好，具有管理好員工、管理好商品銷售的潛力，公司就會給他們一試身手的機會。
對人才求賢若渴。沃爾瑪的創始人山姆是一個人力資源高手，他給每一個分店都物色了具有相應能力的人來擔任經理，山姆為了得到格拉斯這個人才整整花了12年時間。
輪換崗位。公司的各級主管們要經常輪換工作，有機會擔任不同工作，接觸公司內的各個層麵，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業務。
員工享有高度自治權。沃爾瑪讓員工享有高度的自治權，每位商店普通員工隻要看到其他地方的商品更便宜，都有權給沃爾瑪的任何商品降價。在經營上經理們有很大的自由，他們永遠不會因為嚐試新方法而被解雇。
“鏈接參考”
“決定的因素是人而不是物”表現在現代企業管理就是人本管理，如果作為企業的根本戰略就是人本管理戰略。20世紀30年代的霍桑實驗證明了生產效率主要取決於員工的積極性和“士氣”，而員工的積極性和“士氣”又取決於員工的家庭和社會生活以及企業中人與人的關係。人本管理是在深刻認識人在社會經濟活動中的作用的基礎上，突出人在管理中的地位，實現以人為中心的管理。員工不再被看做是一種經濟人，而是看做企業的主體，是“責任人”“社會人”和“文化人”。企業是由人組成的（of the people）；要靠人來管理（by thepeople）；辦企業是為了滿足人的需求（for the people），因此，“人本管理”也簡稱“3P”管理。
§§第四章 有什麼槍打什麼仗對什麼敵人打什麼仗在什麼時間地點打什麼時間地點的仗