目前，西部中小企業普遍存在一個現象：即企業在創業之初創始人還能精誠合作，共同開拓，而當企業規模漸大、效益漸好時，企業員工普遍有安於現狀、不思進取的滿足心理。由於產權關係不夠清晰，當企業的核心層出現經營思想分歧或企業遇到市場風險時，就會導致嚴重的人事動蕩，企業的裂變也就在所難免。相反地，如果企業在創立之初就實施職工持股計劃，就能有效地調動管理層和企業員工的積極性，增加企業的凝聚力。由於創業者和企業員工都持有企業股份，他們就會自覺不自覺地將個人利益與企業效益聯係起來，這樣就可以建立起有效的激勵――約束機製。
在這裏需要強調的一點是，對於中小企業股權的結構安排，其創業者和大投資者相應地要占有較高的股權，這一比例應可以確保管理層對企業發展的能動性控製。同時對於技術能力強、擁有專利技術的科技人員，可以采取技術入股形式，給予專利持有人較高的股權，這一比例的設計要能激勵企業的科技人才加大創新，不斷開發新成果。最後，對於企業一般員工的股權，一方麵要能確保員工擁有一定的收益並調動其積極性，另一方麵員工股權比例又不能過高，防止出現企業股份過於分散，不易形成果斷決策的傾向。根據國際經驗，員工持股比例一般不超過總股本的10%-15%。
9.2.3股票期權製
股票期權是一種特殊的、麵向未來的員工持股計劃，是指企業給予員工在未來一定期限內以事先約定的價格購買一定數量本企業股票的權利。股票期權是一種長期性的企業製度安排，其目的是激勵人力資本的有效發揮。
在當前的市場競爭中，企業競爭的一個關鍵就是信息的掌握程度，高新技術的運用和創新能力的形成，特別是那些中小型企業，隻有進行不斷創新，加快創新，才能不致被淘汰。而在企業內部，創新能力是以人力資本形式存在的，如何更有效地吸引人才、留住人才、開發人才，並建立相應的激勵製度，正是中小企業麵對激烈市場競爭而立於不敗之地的法寶。
美國等國家的股票期權製度為中小企業發展提供了一條出路。這一製度就是將個人未來財富與當前業績、個人利益和公司長遠發展有機地結合起來。當公司員工以一定價格獲得本企業的股票後，他就會將個人利益與公司的長遠效益聯係起來。當公司股票日後上漲時，員工就可以按市場價格拋出股票，獲取資本性收益。這一製度安排將企業員工的個人努力程度、創新能力與企業發展緊緊聯係在一起，員工在謀取個人利益時，就不能不首先追求企業長遠價值的最大化。對於中小企業，在資金、規模難以與大型企業相對抗的情況下，就可以員工創新能力的最大發揮作為突破口，吸引並留住優秀人才，讓他們意識到個人能力的發揮和收益與企業未來前景的緊密程度。這一點，對於剛剛創業的中小企業是有相當大的吸引力。
在美國的矽穀和我國的中關村等地，那些新成長起來的高新技術中小企業有相當部分已經實行了股票期權製。這樣，在企業創立之初就能奠定穩定的發展根基，為企業的規模發展提供了後勁。例如，世界著名的英特爾公司、戴爾公司都建立了股票期權製，其員工都有優先購買本公司股權的資格。
9.2.4中小企業股票期權與員工持股的實證分析
廣東華奧玩具有限公司始建於1998年末，初創時為完全性質的民營企業，主營業務為電子玩具生產，市場主要麵向歐美。自成立以來，公司發展一直呈逐步上升態勢。據2001年統計，企業資本由原來的75萬元發展到2000多萬元，職工人數達400多人，2001年實現產值達1.2億元。
隨著公司規模的不斷擴大，華奧公司的領導層認識到要想促進公司的長期發展，轉換管理體製，建立激勵創新機製以吸引和穩定職工隊伍是當務之急。於是在2002年初，華奧公司在當地一家資產谘詢公司的幫助下開始進行企業的股份製改造。其思路是：
1.發現問題
同其他剛成立的中小企業一樣，華奧公司在成立之初，由於受整個市場環境和民營企業性質的影響，在內部管理上，包括財務、人事、生產等方麵的管理都存有濃厚的家族式色彩。隨著企業規模的擴大、生產的專業化和市場的激烈競爭，原有的、建立在家族基礎之上的管理模式已經難以適應和滿足企業發展的更高要求，甚至成為企業發展的絆腳石。經過調研，暴露出來有四個方麵的管理問題：
（1）公司管理體製不健全，基礎的和係統性的管理薄弱，沒有一個目標明確和責任到位的具體模式。
（2）公司員工整體素質低，擁有大專以上學曆的人數僅占總職工數的12%，同時，又難以吸引住外來高素質人才。
（3）現實行的薪酬體係，難以調動員工的工作積極性和創造性，不能發揮他們的最大潛能。
（4）企業文化建設尚缺，員工缺乏對企業的整體認同感，沒有建立起一種緊密的合作關係，沒有一個統一的企業價值觀。
2.提出解決方案
（1）對公司進行股份製改造
首先聘請具有股份製改造資格的中介公司對華奧公司現有資產進行評估，以公司淨資產作為實施股份製改造的股本來源。在此基礎上進行改造。分為：
a。華奧公司（法人）部分。華奧公司對現有資產值按一定比例折算取得股份。
b。員工持股部分。根據企業職工在公司發展中的作用及其潛能折算；給公司的高層管理人員、技術人員和重要崗位職工以較高比例的持股，以調動其積極性並引導他們的認同感。
c。期股。期股的確立要根據公司的長遠發展和效益以及股權價格、期股對象等予以考慮。
d。其他沒有認購部分。為了吸引更多的創新人才和技術投入，預留一部分股票，並暫由公司領導層的相應代理人持有。
（2）製定並實施員工持股計劃
員工持股製是公司為了促進發展、鼓勵員工積極創新、提高員工生產效率而製定的。其目的是通過企業內部職工認購部分本企業股份，從而與公司結成共擔風險、共享收益的利益共同體。在華奧公司內部，從其總股本中按一定比例作為員工持股的來源，根據公司職工的貢獻大小自願進行認購。特別需指出的是，凡在公司工作的正式員工，均具備持股資格，非公司員工，不得認購公司內部股。每個員工的持股額度要由其在公司的崗位、貢獻等因素來確定，切實體現出公平、公正、公開原則；當員工正常離職，離職員工可繼續持有股票或通過內部轉讓退出，當內部轉讓不能實現時，公司應當購回股份。
（3）製定期股權方案
在公司內部人力資本主要分為兩類：一般人力資本和特殊人力資本，即相對應於一般普通員工和高級管理、技術人員。這兩類員工對企業的貢獻和創新能力是不一樣的，因此對其持股方案的製定應區別對待。實施方案的重要問題還包括：a。解決期股來源問題；b。確定期權的行權價格；c。對期權權利的條件規定。經過實踐，這一方案充分調動了員工積極性，實現了員工利益與企業效益的聯動，促進了企業穩定發展，同時又吸引並保證了公司創新人才的穩定和不斷充實。
（4）績效考核的開展
股票期權製就是為了激發公司中高層人員的創新能力和積極性，關注於自身業績和能力的持續提高，並以此換取公司的長遠效益和回報。因此，對這些持股人應建立相應地考核機製，注重他們工作的實際產出、效率和目標實現程度，並以此承擔起應有的崗位責任，這樣才能使股票期權變成一種長遠的投資行為。
華奧公司對這一股權改造方案進行了認真施行，並在人事、財政、生產中建立了相應機製。有理由相信員工持股和股權改造方案為公司長期穩步發展提供了人才保證，並使公司的整體資產得以提升，確保了公司高速、健康的發展。上述方案，理順了公司內部的資本結構，必將使得股東、管理人員和員工三方達到“三贏”。