通過對企業核心能力形成過程的研究，理論上我們將中小企業核心能力的形成過程劃分為三個階段。
1.形成核心技能和技術特長階段
這一階段企業通過自主研發、購買專利許可、引進專門人才、通過與其他企業合資或聯盟等各種可能的手段方式，獲取核心性的專門技術和能力。這些技能的獲得對企業核心能力的培育具有先決意義。
中小企業要建立自己的技術隊伍，進行自主創新是一方麵，而且中小企業內部資源一般有一定局限性，要消化吸收外部技術，進行學習創新和模仿創新也同樣需要一支強有力的技術隊伍。現在我國西部有些地區高等院校、科研院所比較集中，中小企業與之進行技術合作或進行投資以獲取先進技術也是一條較為可行的途徑。
2.核心能力的戰略組合階段
企業在形成專門技術、專長等優勢後，隻是在某一局部擁有了這一優勢，是潛在的。例如某中小企業在營銷網絡上具有很大優勢，但巧婦難為無米之炊，還需要生產能力、連帶服務能力、反映能力和組織管理能力等進行戰略配合。就如同人的腳，要想走的快，就要穿一雙合適的鞋子，而不能穿小鞋也不能穿大鞋。在這個戰略整合階段，有一支高素質的管理隊伍是至關重要的，這要求管理者特別是高層管理者要具有現代經營意識，要有比較寬廣的甚至是全地區、全省、全國乃至世界的眼光，要有很高的判斷能力、分析能力、組織能力，要有嫻熟的領導技巧甚至謀略。這裏有一個反麵的例子。以生產VCD為主業的“愛多”公司在1995年時，當時自有資金不足100萬元，月產量僅幾千台，管理人員幾十人，品牌知名度幾乎談不上。後來，“愛多”投巨資2.1億元，奪得中央電視台黃金時段廣告“標王”，品牌知名度急劇上升，市場占有率在同行業中名列榜首。1998年總產值達到20億元，這真是眨眼之間造就了一個巨人。然而好景不長，盛極而衰，繁榮後麵隱藏著危機：產權混亂、財務管理無序、高層管理人才流失等等，使得“愛多”轟然倒下。這就是其品牌樹立之後，其他方麵未能妥善與之實現整合形成穩定的核心能力而導致的嚴重後果。
3.開發關鍵產品
企業核心能力必須借助一定的形式，或是產品、或是服務，然後才能真正的顯示出威力。例如比爾?蓋茨的視窗密碼，基於此的Windows操作軟件幾乎成為一統天下的霸主。
高明的企業還常常明修棧道，暗度陳倉，通過向別的企業出售其關鍵產品，利用眾多企業的營銷網絡與品牌，達到占領擴大市場份額的目的，並為企業基於關鍵產品的產品族的推介打好需求基礎，這可稱為迂回的捆綁銷售。
8.3中小企業核心能力的保持和發展
8.3.1核心能力的保持策略
企業核心能力具有獨特、獨享的特性，很難被競爭對手完全複製。但基於核心能力的競爭優勢，如技術產品、工藝等作為一種有形的、可被認知的客觀載體，不可避免地存在著被模仿的可能性，這就要求企業建立核心能力的保持措施。這裏有兩個較流行且有效的策略。
1.設置模仿障礙。要想打消競爭對手的模仿念頭，中小企業應做好至少兩方麵工作。一是尋求法律和政策的保護。現在，社會主義市場經濟體製在我國已經建立且逐步完善，專利法、商標法、知識產權保護法體係完備。企業一方麵要做好自身專利和商標的注冊申請工作，另一方麵要增強維權意識，密切洞察競爭對手的情報，隨時運用法律武器防止和糾正競爭對手的違法侵權行為。例如微軟公司曾經一年內斥資2億元人民幣通過司法程序打擊中國的軟件盜版，以防止核心能力被無償模仿。二是充分挖潛，形成規模效益。隨著邊際成本的降低，產品的市場價格可適時調整，當這個價格達到一定程度時，便會使模仿者因無利可圖而自動望而卻步。
2.引導優勢。行業中的先進企業的標準往往最可能成為行業的標準。其他企業想跟蹤領先者必然會有一個認識、分析、轉化的過程，伴隨著滯後性，而其他企業接近領先者的水準後，新的突破又將被釋放出，這叫做“一步跟不上，十步追不上。”還有，領先者經過長期的市場運作，總是以一個先進企業的形象出現在消費者麵前，這種企業形象使顧客對其產生的信賴是競爭對手難以獲取的。再者，由於一開始因領先者的獨享性而使得顧客對其產品已較為熟悉，因而，在麵臨升級換代時，出於對重新掌握一套係統產品信息和專門化知識的擔心，顧客仍會選擇領先者的產品，即使跟進者在某些方麵可能更優越一些。
8.3.2選擇生長點，橫向擴張
科學技術的突飛猛進使眾多產業的經營管理和工藝技術越來越複雜，隨著經濟發展、社會進步、固定資產和人力資源成本日趨高昂，對西部中小企業而言，不可能對整個產業鏈在縱向上進行技術創新。中小企業較為可行的策略就是在產業鏈條上找準自己具有優勢的那個環節，基於這一環節，不斷開拓創新，形成自己的特色優勢，牢固占領一個細分市場，形成企業中的小巨人。這就是不求樣樣好，隻求一樣精，也即是人們常說的一招鮮，吃遍天。
中小企業專精於某個產業環節的“點”策略使得其在某些專門領域中取得了甚至國際公司都無法匹敵的優勢。例如以中心處理芯片技術著稱的Intel公司，想憑借其品牌知名度和技術人力綜合實力，吃掉我國台灣省的計算機硬件市場，但結果是Intel公司無功而返。其實，綜觀當今世界各國，都有為數眾多的中小企業與大中型企業並存不悖、競爭共生，這充分證明，世界不是線性的，市場是不可能完全被預測和控製的（市場經濟體製下），人類有追求個性化、自由化的天然衝動，這是中小企業“點”擴張策略的人類學和心理學根基。這也正如美國的麥當勞、肯德基分店開滿全球，但也並沒有把世界上的小吃攤、門頭店擠垮一樣，因為大店有大店的好處，小店有小店的特色，他們各自滿足特定群體的需求。
8.3.3形成產品和工藝上的創新族
核心能力中的關鍵技術是形成企業創新族的基礎，企業不斷對關鍵技術進行邊際和擴張性創新將衍生出係列的創新產品。我們說中小企業采取“點”擴張策略，但其本身不是靜止的，隻有不斷地致力於追求卓越、開拓進取，企業才會更好地生存下去。這裏有兩種方式，一是沿著技術曲線開發創新族，一是在某一點上做大做強。
所謂技術曲線，是指某項技術符合自身邏輯的發展趨勢和規律，沿著這一趨勢所形成的產品和工藝的創新族可稱之為曲線型創新族。例如電視機，一開始是黑白電視機，屏幕小，清晰度差，而彩電、大屏幕、高清晰度數字彩電、智能彩電就構成了新的發展趨勢，歸納這些新產品，就可以勾畫其技術曲線，會形成一係列的創新產品。
Microsoft公司的視窗操作係統，從1995年推出的第一版Windows 3.0，經過Windows 95、Windows 98，到2000年的Windows2000，功能逐漸強大，操作更為便捷，這就符合電腦操作係統實用、方便、易學的發展方向。係列Windows操作係統就是微軟公司的技術曲線性創新族，這對中小企業產品創新有一定的借鑒意義。
所謂在某一點上做大做強，其實就是把這一“點”不斷擴大膨脹，這個擴大膨脹利用的關鍵技術本身不變，包括原理、工藝設計、重要設備等，恰如做飯，原先我們在這個鍋裏煮麵條，而我們仍可以用同一個鍋來煮水餃。
海爾集團就是這樣做的。集團基於其成熟的空調開發設計技術，根據不同顧客的喜愛和消費習慣，不斷推出不同風格、不同類型的空調，如“智慧眼”、“家庭氧吧”、“變頻風”等等。這些產品都是在主要生產技術和產品設計不變的條件下，通過邊際地調整產品設計而實現產品功能添加。例如，公交車為滿足弱勢者而專設老弱病殘孕專座，再例如手機上網服務等等都是基於關鍵性資源不變的條件下實現的。這是中小企業的產業鏈定位點的靜態擴張，對西部中小企業具有明顯的參考意義。
企業的基於某技術曲線的創新和基於某一點進行擴張的創新是不同的。前者意味著企業核心能力出現了提升，會實現產品的升級換代，具有革命性價值，而後者則主要是針對細分市場、個性化需求等進行的改良性擴展，產品一般處在相同的技術層級上。但兩者又是相互依賴的，前者是後者的戰略前提，而後者是前者的戰術歸宿，無論哪一方麵配合不好，長遠來看對企業都是不利的。
對西部中小企業來講，由於受自身技術水平及市場地位製約，在選擇創新族模式時一般采用第二種較為理想，同時要密切注意行業技術發展動態，適時通過各種方式提升自身的技術水平。