7.4中小企業營銷網絡模式
營銷網絡的建設與管理和企業的成長發展關係密切。不管是規模巨大的明星企業，抑或規模很小的微型企業，今天都把營銷網絡的建設放在了重要的戰略位置上。綜觀各類企業營銷網絡的現狀，主要有兩種選擇，其一是直接營銷網絡模式，其二是間接營銷網絡模式。本文從分析比較間接營銷網絡和直接營銷網絡模式及其優缺點入手，探討近年來興起的綜合立體營銷網絡模式，以期對中小企業營銷網絡模式的構建有所裨益。
7.4.1直接營銷網絡模式
在直接營銷網絡模式下，產品是“廠家――批發商或零售店（廠家專賣店）――消費者”，廠家以製造商的身份轉向流通，自身建立起龐大的營銷體係，走近終端客戶。
從間接營銷到直接營銷是一次渠道革命。大約從1997年開始，無論是規模宏大的巨型企業，還是規模很小的微型企業，都自覺不自覺地卷入一場渠道革命。在這場營銷革命中，生產企業紛紛對自己的渠道策略進行調整，重組新的營銷渠道。中國家電著名品牌海爾集團，在銷售渠道上經曆了三部曲：先是依靠大型商場進行銷售，然後是在經過挑選的百貨商店裏建立店中店或海爾專櫃，後來則把目標轉向建立海爾專賣店。
這種渠道革命在上個世紀二三十年代的美國發生過，60年代日本也發生過，而中國則是在90年代發生的。這場渠道革命的特點就是銷售渠道重組，使銷售渠道越來越短，有些大製造商設立自己的銷售公司，直接向零售商進行批發銷售；同時零售商規模越來越大，像連鎖店這樣大規模的零售商越來越傾向於直接從製造商進貨。
參與這場渠道革命的企業也逐步嚐到了甜頭，他們發現隨著渠道越來越短，他們距終端經銷商和最終消費者越來越近，對市場就越了解，產品性能就越符合消費者的需要，產品價格就更加具有競爭能力，就能為消費者提供更滿意、更及時的服務。
渠道革命的實質是服務。在現代營銷中，服務越來越重要，“企業銷售的不僅僅是產品，還包括信譽、感情”等市場所需的“商品功能”，這是現代營銷的最基本理念之一。而在過長的銷售渠道中，生產企業遠離終端經銷商和最終消費者，很難為其提供滿意的服務，消費者也難於感受到生產企業的“感情”投入。
眾多的生產企業參與這場渠道革命，向批發商提出了挑戰。在渠道革命中批發商要獲得在流通渠道中應有的地位，惟有進行職能創新，提供生產企業所不能提供或難於提供的新營銷職能。
1.采用直接營銷網絡模式的優點
（1）形成自有的銷售渠道和網絡是步入穩健持續發展的關鍵條件。做營銷不關注渠道和網絡建設，企業會最終喪失市場。開發市場要開發自有的銷售渠道和網絡，有了它企業才會有堅實的市場份額和蒸蒸日上的銷售業績。反之，即使企業因為某種市場因素，能夠取得好的銷售業績，但一旦競爭對手使用激烈的抗爭措施，企業就會陷入被動。
（2）形成自有的銷售渠道和網絡是控製企業銷售費用攀升，保持合理銷售費用，提高企業經濟效益的關鍵。與競爭對手共享的銷售渠道和網絡，一方麵在一級批發商那裏加劇了與競爭對手之間的競爭，另一方麵更大的危害是在二級批發商那裏導致同品牌的競爭（二級批發商為了提高自己的銷售相互競爭），同品牌的競爭幾乎都是價格競爭。前者導致銷售費用上升，後者造成企業贏利能力下降，兩者對企業的經濟效益構成危害。
（3）在競爭日趨激烈的大環境下形成自有銷售渠道和網絡，是減輕競爭壓力的有效途徑。專有的價值就在於能夠利益一致，風雨同舟，意味著競爭對手很難借用和染指。不下大力氣建立這樣的渠道和網絡，企業在激烈的市場競爭中，就永無寧日。
（4）形成自有銷售渠道和網絡對企業的長遠發展意義重大。人們大多認識到了品牌這種無形資產的價值，卻往往忽視自有銷售渠道和網絡的價值。有了它，企業開發推廣新產品和進行多元化戰略就有了保障；有了它，企業的命運才能掌握在自己手裏。
隨著直接營銷網絡模式的興起和成熟，國內幾家著名品牌大型家電製造商均建立了龐大的自有營銷網絡，擁有了龐大隊伍的終端銷售體係。但在實際運作中也遇到了一係列的困惑和難題。
2.直接營銷網絡的不足
（1）自建的營銷體係龐大而複雜，投入巨大，管理成本居高不下。國內幾家著名品牌大型家電製造商為獲得各區域市場，在東北、華北、西北、西南、中南和華南等各大區，設有大區總部，各省區設有分部，下設了上百個分銷中心，管理著幾千家到上萬家專賣店。因此，人力、物力投資巨大，管理費用不斷增加。這些大型家電製造商現在也開始認識到，直接營銷模式使他們經營重心開始從製造業向流通業偏移。
（2）由於大型製造商過度向流通領域延伸和快速的成長，整個龐大的直接銷售體係極可能出現短期或局部的係統失效。俗話說，物極必反。由於許多大型製造商經常被貨物的流通困擾，因此，麵對過度發育龐大的銷售體係，如果對企業的成長缺乏有效的管理，如果營銷網絡體係缺乏文化和理念上的整合，如果企業在產品相關多元化道路上舉步艱難，如果企業在營銷模式的選擇上不能連續地創新的話，這類企業極有可能在發展中使網絡體係難以承受巨大的管理成本（營銷的邊際效益呈遞減），最終造成係統失效的危機。在中國的保健品行業中，“三株”就是一個典型的實例。在其頂峰時期的1996年有80億元的銷售額，在15.6萬人的企業員工中，營銷網絡體係中就占了13萬人，1998年企業陷入困境。
（3）因為營銷機構龐大，加劇了管理的難度和經營的風險，單個工作人員的邊際效率呈遞減趨勢。由於銷售領域的管理難度遠遠大於生產領域，因此，對營銷體係管理者的要求極高，既要不斷適應企業內外不斷變化的環境，又要不斷創新。從國內多家大型家電製造商的運作實際來看，人均銷售和人均回款率在逐年降低。
7.4.2間接營銷模式
在間接營銷網絡模式下產品通路是“廠家――經銷商――批發商（可能還包括二、三級批發商）――零售店――消費者”，在這個金字塔式的營銷渠道中，經銷商充當了製造商和消費者之間的橋梁和紐帶，將廠家的產品和服務傳遞並擴散給廣大消費者。多數經銷商同時經營幾個廠家幾個品牌的相關產品。
以我國大型家電企業為例，長虹、春蘭、格力、科龍和創維均為生產家電的大型企業，大規模地進行生產銷售，他們曾采用了間接營銷模式，主要是各省區通過掌握經銷大戶來控製市場，而各省區的經銷大戶也主要采取了打價格仗的方式，對市場以價升量，對廠家以量壓價，這是一種較為初級的操作方式。但這在1996年之前的市場條件下，運作得很是成功，因為當時的市場需求較旺。
1.間接營銷網絡模式的優點
（1）遍地開花，發展迅速。由於大型家電廠商的產能巨大，可以迅速達到市場的增量需求，而各省區的經銷大戶均管轄著多個二級批發商和眾多三級批發商，散貨迅速，分布廣泛，可以迅速占領全國不同區域的大片市場。
（2）內控方便，管理簡單且成本較低。對於大型家電製造商來說，每一個省區僅有一、兩個經銷大戶與公司有業務交往，控製較為簡單，內部管理也較為簡化。例如：格力電器最初隻有十幾個銷售員，每個銷售員僅需管理少量的大客戶就可完成整個銷售計劃。這種運作模式使公司對營銷成本的控製較為方便，大大降低了管理成本。
（3）把大戶市場資源為我所用，減少市場進入風險。各省區的經銷大戶，對各區域市場較為熟悉，有著豐富的運營經驗和技能。大型製造商依靠經銷大戶雖然在利潤上受到一定損失，但可以大大降低產品進入一個陌生市場所帶來的種種風險和困難。
2.間接營銷模式的不足
（1）由於競爭及市場的不確定性，與大戶關係不穩。由於各地的經銷大戶均為獨立的經營實體，因此，在市場條件好、競爭不激烈的時候，經銷大戶與製造大戶的利益均能滿足。但在市場出現起伏，競爭較為激烈的時期，各省區的經銷大戶與製造廠家會經常發生利益摩擦，最終導致關係不穩。某市幾大商場聯合拒售某大型家電企業產品的事，就是廠家與商家利益衝突的尖銳反應。
（2）價格難統一，渠道易收縮，回款困難。由於廠家對產品在流通過程中的價值分配無法管理和控製，因此，各級分銷商定價自由度較大。當市場出現波動時，各經銷商極易實施低價甩貨的短期行為，在不同地區竄貨現象嚴重，局部銷售渠道不暢甚至堵塞。在這種情況下，各經銷商拖欠貸款狀況也會加重。
（3）市場運作簡單，服務質量較差，客戶關係不穩定，難以掌握市場。營銷網絡是企業實施經營戰略的基本陣地，通過整個營銷網絡，企業不僅要大量地輸出物流，輸回資金流，更要大量輸出服務流，大量及時地輸回各區域市場的信息流，其中服務包括理念和產品技術兩個方麵，而信息主要包括行業趨勢、競爭情況、產品創新和消費需求四個方麵。由於間接營銷模式層次多，廠家遠離終端客戶，所以製造商對消費者的最終服務也往往是隔靴搔癢，遠水救不了近火，難以貼近消費者。同時，由於市場體係中最寶貴的信息經常沉澱在零售商與消費者之間，因此，大型製造商難以掌握真正有價值的市場信息。
7.4.3立體型營銷網絡模式的設計和分析
如果我們將間接營銷網絡模式叫做“空中運行模式”（大戶製），將直接營銷網絡模式叫做“地上輻射模式”的話，現在個別大型家電廠家正在設計和探索第三條道路，也就是立體型營銷網絡模式。立體型營銷模式兼容了前兩種模式的優點，它是自身設計階梯形營銷網絡體係，並與階梯形的區域市場和客戶群進行對接。階梯形的營銷體係包括：①全國客戶管理人員，②區域性營銷人員（或專賣店），③分銷商，④代理商。階梯形的區域和客戶群包括：①全國性大客戶，②區域性大客戶，③中客戶，④城市小客戶和鄉村小客戶。這樣①對①，②對②，③對③，④對④分級動態處理客戶關係，也使立體型的渠道得到了分級優化。
建設這種綜合立體的營銷網絡模式，公司可獲得四大好處：首先，各區域的綜合覆蓋得到提高；其次，營銷網絡的綜合管理成本降低了，而網絡的整體安全性得到了提高，風險得以降低；再次，既為公司培養了各類管理和專業人才，又更好地滿足了顧客的需要，提高了顧客的滿意度；最後，營銷管理的針對性和運作效果得到了提高。
立體型模式雖然綜合了第一、第二種網絡模式的某些優點，但在實際運作中一定會遇到一係列新的問題。由於在自設的營銷體係中分多級層次和渠道，在運作中渠道之間和層次之間肯定會產生衝突和矛盾，當兩個銷售渠道同時為一個細分市場服務時，渠道的衝突就產生了；而如果各銷售渠道的獨立性較強，合作困難時，管理和控製問題也就會出現。因此，對這種模式在實踐中可能遇到的問題分析如下：
1.不同市場渠道的利益協調和協同成本會升高，企業決策層要有充分的思想準備，決策層可采取共同的目標和合作會議等方式對衝突進行化解。
2.在企業內部需要建立理性的權威和量化的評價係統。通過各類信息及時、真實和全麵地收集、分析和處理，以此支持企業的決策係統，應成為營銷管理的基本準則。但在國內各大企業的營銷組織中，信息的失真、偏頗和延誤均影響了營銷決策的正確性和及時性。
3.立體型的營銷網絡模式應是一種較為理想的模式，但在目前國內市場動蕩多變和競爭激烈的條件下，其操作性和可行性還有待於大量國內企業進行一段時期的實踐檢驗。
7.4.4結論
通過對我國許多製造型企業多年實踐經驗的總結，在營銷網絡問題上，對以上三種模式進行了說明和分析，現得出以下幾點結論：
第一，特定時期內營銷網絡模式是由當時的市場環境條件和企業背景條件所決定的。1996年之前盛行間接營銷模式，2000年之後盛行綜合立體營銷模式，這說明近十年來中國的市場經濟正在逐步地走向成熟。
第二，對於企業和市場來講，利用哪種模式僅是一種營銷組織形式的選擇，而企業的一切經營決策都要服從經營發展總體戰略，模式的選擇就是為了更好地貫徹和實現企業的戰略意圖。因此，各種模式本身的評價很難有優劣之分，不同行業、不同企業或企業在不同時期和不同區域，評價的標準均不相同，模式和選擇也就不同。隻要有效地實現了企業的戰略目標，就是好的營銷網絡模式。
第三，營銷網絡模式的生命力在於企業根據外部市場和競爭情況，根據企業本身的曆史和現實條件，不斷地創新和應變。因此，世界上沒有完美的或固定的模式，任何模式和經驗，均必須進行不斷創新完善，才可能成為對企業發展真正有用的參照和工具。