4.綜合創新水平（D指標體係）
隨著科學技術的迅猛發展，產品創新集成將成為企業借助科學管理手段的綜合運用推動產品創新的利器。用以下分指標表示：研發、營銷和製造部門之間交流程度D1表示各部門之間的協調。企業與用戶交流程度D2指企業以從用戶那裏得到的需求信息反饋，作為產品創新的依據；企業與供應商交流程度D3指為了減少製造時的困難和裝配時的錯誤導致工程必須修改，在開發時就應重視與供應商的協作交流；技術係統匹配程度D4指產品各分支技術在結合後發揮整體功能程度；技術係統冗餘度D5指技術係統內各分支技術集成後可放棄的技術所占比例，技術係統冗餘度的逐步減少說明了產品的不斷成熟和技術的進步；“T”型人才充足度D6反映企業需要的既有深厚的專業技術還具有其他方麵寬廣知識基礎的人才數量；技術文檔充足度D7是指對企業實施新產品計劃有著重要意義的相關技術文檔所積累的數量；技術文檔使用程度D8反映知識集成過程中顯性和隱性知識的互為轉換，體現了員工之間或員工與外部環境的知識流動。
5.創新管理能力（E指標體係）
產品創新的實施離不開管理，好的創新管理水平能夠煥發和激起創新活動的積極性，協調產品創新的各個環節，使企業內部及企業與外界之間進行更好的溝通和合作。用以下分指標表示：企業領導的創新欲望和責任心E1反映企業領導在產品創新中的牽頭作用；技術產品開發機製E2與企業凝聚力程度E3反映員工對創新的主動性和積極性；組織文化和氣氛E4反映產品創新的內部環境和氛圍，包括創新觀念；產學研合作水平程度E5反映企業和大學或科研機構的溝通協調對產品創新的作用；產品創新活動評估能力E6指企業減少產品創新不確定性和風險的能力；綠色戰略的實施程度E7是指企業進行可持續發展實施綠色戰略的程度。
6.生產能力（F指標體係）
生產能力是將研究開發成果轉化為符合設計要求的可批量生產產品的能力。用以下分指標表示：生產人員比例F1用“生產人員總數/企業職工總數”計算；主要生產設備水平F2表示生產產品主要設備的先進程度；生產人員技術等級F3反映生產人員的素質；產品生產周期F4反映產品從初始原料投入到產品完成所需要的時間；計量測試與標準化水平F5反映產品質量測試及標準化水平；生產過程建立物料/廢物循環係統的水平F6反映企業生產過程中對環境的保護水平。
7.產出能力（G指標體係）
產出能力突出顯示企業產品創新能力要素組合的效果。用以下分指標表示：新產品銷售份額G1用“新產品銷售收入/銷售收入”計算；新產品的出口份額G2用“出口產品銷售收入/銷售收入”計算；新產品利稅率G3用“新產品利稅/企業產品總利稅”計算；新產品增加值比重G4用“新產品增加值/總產品增加值”計算；技術貿易指數G5用“技術淨收入/（技術購入額+技術售出額）”計算；產品成本降低率G6用“新產品成本降低率/原產品成本”計算；綠色產品對企業新增市場份額大小G7表示綠色產品所擴大的市場份額數量。
8.生態效益（H指標體係）
企業進行產品創新不但考慮經濟效益，還要考慮其對環境的影響和作用，因此要評價環境效益。用以下分指標表示：產品的原料利用率H1用“使用原料生產出的產品數量/實際耗用的原料數量”計算；產品的能源利用率H2用“使用能源生產的產品數量/實際耗用的能源數量”計算；產品的服務強度H3指每單位產品所提供的服務效能，根據產品的功能性、可回收性與同行業的平均水平的比較來評判；原料的可回收率H4定義為可回收原料的成本占產品原料總成本的比率；產品的排放物效率H5指每單位排放物所創造的利潤額；汙染成本率H6指每年因汙染所支付的成本占產品總成本的比率；環保投入資金率H7指企業環保資金投入占企業總投入的比例。
7.2中小企業市場特點與市場定位
從微觀的角度來看，市場是不確定的、模糊的。中小企業在進行市場創新時，有三點要加以注意。
7.2.1市場需求不可能精確預測
事物的發展是非線性的。中小企業致力於實行“夾縫策略”，它所開發出的市場一般是新市場，屬於引導性需求，然而究竟這一開拓實際效用如何，很難準確地察知。首先，消費者並不存在一個理性決策模式，它不能被指望根據一定信息而做出對某個產品的選擇。消費者就是消費者，他們不是專家，他們受認知水平、習慣勢力的支配，因而他們本身及由他們得來的信息對廠家來講是有彈性的。其次，廠家在做任何調查時立場不可能是完全客觀的，是基於自身的相關知識而進行調研的，這在客觀上引導了所采集信息的類型化。
7.2.2市場創新的最高境界是形成事實的技術標準
產品的創新固然是市場創新的邏輯起點，但並不是說產品可以以技術發展的可能性為依據而一往無前，而是要以消費者的需求和有效需求為標準，不能搞屠龍術。然而顧客並不能單獨做出這個標準的版本，而是顧客在對某類產品進行消費時，對這類產品中的某個品牌形成喜好，這個品牌的相關參數將構成事實的技術標準。那麼誰會獲此殊榮呢？是早行人。新產品的相互依存非常高，一旦標準形成，早行者將獲得非常豐厚的利潤，即使後來者的相關產品性能並不比早行者的差。
7.2.3中小企業市場創新的市場障礙
隨著技術創新及相應產品創新的加快，使得新一代產品對舊一代產品的淘汰周期變短，而根據一般經驗，新產品價格也不能維持太久，於是精明的消費者預期其延後一段時間消費，可能會在價格上得到補償，這給市場創新造成了兩難。另一方麵，消費者對已有產品的消費習慣、依賴感情及相關的學習成本也可能阻止他去接受新的產品，因為上一代產品已經融入了消費者的生活和工作中去了。再者就是人們對新產品的距離，消費者在購買新產品時總會擔心其性能、安全性、售後服務等一係列問題，於是推遲購買以期降低風險。
中小企業在策劃自己的市場方案時，一定要選擇好一個準確的市場定位。中小企業要善於以己之長，攻敵之短，集中優勢兵力，搶占一塊地盤。中小企業在技術力量、資金實力及規模上都處於次級水平，因此必須基於這一點去研究市場。心有餘而力不足是人世間最大的不幸。在市場上特別是新舊產品更新換代之際，存在著很多“戰略空白”，“自由想象空間”，正如人類曆史在重大的轉型時期，如戰國時期會產生群雄逐鹿，百家爭鳴的盛況。之所以如此，是因為這時市場與人們一樣失掉了規範，誰都可以跳出來。在這些機會裏，中小企業要善於抓住一點，不斷努力，開辟新市場，占領新優勢。如武漢農科所在敏銳地把握住綠色食品走俏這一市場事實後，針對人們在購買蔬菜時並無恰當辦法獲取其含藥量信息，開發出一種“菜藥量檢測計”，推向市場，大獲成功。
在市場競爭的條件下，不平衡是永遠的規律，壟斷隻是相對的、階段性的，沒有哪個企業能擁有完全的信息來獨自享用一切。社會發展日新月異，孕育出大量的機會，中小企業要善於調動思維，敏銳地把握機遇，去進行一個充滿奇跡和人生搏鬥的生命曆程。
7.3中小企業市場創新
7.3.1市場創新的觀念
首先，新產品的開發意味著新市場的開發，因而必須將兩者統籌安排、協調推進。在產品研發過程中不斷輸入市場參數，同時要研究推出新產品的時機，預先做好工作，達到一種“我等你已經等了好久”的情感效果。其次，要把握消費者的消費預期，新產品賣不動，消費者一時難以接受，廠商不可以等消費者提高認識，改變想法，而是要主動出擊，通過深入淺出的、形象的方法，將新產品的優越性表述給大眾。雀巢咖啡有一個很不錯的做法，公司為了讓大眾了解其公司新產品，在特約經銷商那兒，向顧客派發衝好的咖啡一小杯，這樣，顧客便自然了解了他們的產品。
7.3.2尋求細分市場
所謂細分市場是將消費者按一定的標準進行劃分而得出的特定消費者群體。如學生即構成一個細分市場，白領階層也構成一個消費者細分市場。他們擁有相近的需求和相同的購買力。中小企業抓住一個細分市場，了解這一群體的需求變化，可以為企業研究開發新產品提供較為可靠的參照。另一方麵，在采取市場營銷時也將更有針對性，因而所取得的效果也就相對較佳。
7.3.3中小企業市場戰略
市場競爭及創新離不開對市場戰略的依托。企業可選擇的市場戰略主要有以下兩種：
1.控潛式市場戰略。它是指中小企業利用現有產品和市場潛力，充分發揮自己的優勢，不斷擴展自己的市場的方法。具體做法有兩種：（1）市場滲透法。這種做法的基本思想是通過改善服務、完善產品，穩定老客戶，刺激老客戶的回頭率；通過產品質量提高、產量增加、成本降低、價格適宜吸引新的顧客。（2）市場開發法。這是一種跨越目標細分市場的嚐試。目的是利用原有產品爭取新的消費者群體。當企業發現潛在顧客對其產品在某一點上可以產生關聯的時候，這種市場開發法便可以被適用。如腦白金起初針對中老年人睡眠不佳、身虛體乏等，而喊出“今年春節不收禮，收禮隻收腦白金”，但當它發現麵臨各類考試的學生也有睡眠質量不高、精神萎靡時，便及時打出“今年高考怎麼辦，喝腦白金最合算”。這樣，就發現了一個新的經濟增長點。
2.關聯式市場戰略。這是指企業在一定的技術基礎上，同時推出帶有互補性的、協同的產品或勞務的方法。在這種方略下，賣出一件產品，會同時帶動兩件或更多的產品，其具體做法主要有：（1）水平關聯方法。企業在原有專業範圍內，對原有產品進行配套、補缺、改善的係列產品開發即屬此類。這種方法其產品的關聯性較為明顯。（2）縱向關聯方法。當中小企業在某一點上做大做強之後，可以“東方即亮，將亮西方”，向較為熟悉的，技術上、工藝上具可能性的上遊或下遊發展。
7.3.4市場競爭戰略
中小企業的市場地位不同，應采取適當的、相應的競爭策略。一般而言，中小企業的市場地位有三種：市場挑戰者，市場跟進者，市場拾遺者。針對不同地位，有三種相應的競爭方略。
1.市場挑戰者戰略。首先要選定一個競爭對手，隻有打得準，才能打得狠。這個選擇並不是一拍腦袋就決定了的，是要經過認真調查研究的。這個對手有什麼劣弱之處，從哪兒下手對付他，對付他的可能性、現實性如何，對自己能不能構成重大損傷，都是必須要加以研判的。此外，挑戰對方如兩軍對壘，是個零和遊戲，對手不會袖手旁觀，他受了刺激會有反應，他會猛撲過來，這些在選定目標之時必須做有預案。須知商場就同戰場，不是你亡就是我存。中小企業家必須學會SWOT分析法，能夠了解自己的優勢與劣勢，準確把握住機會，能及時應對挑戰。
當經過認真論證分析，選擇好挑戰目標後，還要采用具體的策略。主要有以下幾種：（1）正麵進攻。這是一種實力與實力的對話，它拚的是誰狠，誰能忍受，誰有耐久力。往往是你降價，我比你降得更多；你在市台做廣告，我在省台做廣告；你的產品能防潮，我的產品會遊泳。這種硬碰硬的方式對中小企業而言可以偶一為之，但要慎重。當你知己知彼，有十足把握時，就要大膽出擊，而不要貽誤時機。（2）避實就虛。中小企業就其實力而言采取這種方式是較為理想的。這種方式旨在尋找對手的薄弱環節，往往能一招致勝。這些薄弱環節可以是新的或未被對手重視的需求，也可能是地理上的未被對手開拓的。（3）點狀攻擊。這種方式對實力不足的中小企業特別適用。中小企業通過在不同領域進行活動時，忽左忽右、了無規律的、看似無章法的衝擊，使對手疲於應付，日久生麻痹，進而趁機搶占一席之地。
2.市場跟進者戰略。鑒於挑戰策略的風險性太大，不符合和氣生財的常理，因而現在很多中小企業多采取跟進戰略。一種做法是緊緊追隨，即追隨者在盡可能多的細分市場和領域模仿領先者，但並不對領先者妨礙，所以不會引起領先者的強力反對。再一種做法是遙遙尾隨，若即若離，既有距離，又在主要市場和產品的開發、價格定位、促銷方式等方麵追隨領先者。生於憂患，死於安樂，領先者喜歡這麼一種競爭者存在。
3.市場拾遺者戰略。很多中小企業無力與大企業發生角力，但其自有生身之道。他們通過尋找大企業所忽略的、不重視的市場，並有效地利用這一機會，為這一部分提供產品或服務，而在宏觀上看，他們的作用剛好是大企業的補充。市場拾遺策略首先要找出這個“遺”在哪兒，這就要通過認真的市場調研。而且企業要確認這個“遺”潛存著相當的規模和購買力，有商業開發價值，同時又為大企業所輕視，而且本企業在這一方麵剛好有長處或能形成這種長處。拾遺者必須走專業化的路子，如專門為小客戶服務，專門生產某一種特色產品，提供一種或幾種其他公司所沒有的服務等。