顧客價值是指顧客從給定產品或服務中所期望得到的所有利益，包括產品價值、服務價值、人員價值和形象價值。發現了市場機會並不意味著你真正了解某種產品或服務在顧客心目中價值，隻有不斷提高顧客價值的產品，才能滿足顧客的需求，而顧客的需求拉動是整個供應鏈運作的驅動源。那麼如何定義產品或服務才能給顧客帶來更大的價值？下麵一個實例可以給我們一些啟發。在美國書店業銷售量急劇下降時，博德斯書店、巴尼斯與諾波爾的銷售額卻增加50%以上，原因在於這兩家書店考慮了顧客的購書的整個經曆：尋找、翻閱、評估以確定自己是否需要。他們從這些相關活動中發現了提高顧客價值的機會，於是推出圖書超級市場，雇傭有豐富圖書知識的員工幫助顧客選購，安放了椅子、書桌、沙發以供閱讀，營業時間延至晚上11點鍾，超市中的咖啡吧、寬闊的通道、播放的古典音樂為顧客創造了一個輕鬆休息的環境，顧客在這裏不僅得到了產品本身的價值，同時還得到了服務價值、人員價值和形象價值。
3.製定競爭戰略
從顧客價值的角度定義了產品或服務後，企業要製定相應的競爭戰略。競爭戰略形式的確定可以使企業清楚認識到要選擇什麼樣的合作夥伴以及合作夥伴的聯盟方式。根據邁克爾?波特（Porter）的理論，企業獲得競爭優勢有三種基本戰略形式：成本領先戰略、差別化戰略以及目標集中戰略。譬如，當企業確定用成本領先戰略時，往往會與具有相似資源的企業聯盟，以形成規模經濟。當企業確定應用差別化戰略時，它選擇的合作夥伴往往具有很強的創新能力和柔性。
4.分析核心能力
核心競爭力是指企業在研發、設計、製造、營銷、服務等某一兩個環節上明顯優於並且不易被競爭對手模仿的、能夠滿足客戶價值需要的獨特能力。供應鏈管理注重的就是企業核心競爭力，企業把內部的智能和資源集中在有核心競爭優勢的活動上，將剩餘的其他業務活動移交給在該業務上有優勢的專業公司來彌補自身的不足，從而使整個供應鏈具有競爭優勢。企業是否具有、在哪方麵具有核心競爭力，可根據VRIO（Value Rare Irutate Organiza tion）框架模型和波特（Porter）的一般價值鏈模型相結合來分析。本文給出一般價值鏈的VRIO分析模型，從四個方麵回答了企業的一種資源或能力是否具有競爭優勢，即：（1）資源或能力是否有價值，有價值的資源或能力能使企業挖掘環境機會或抵消環境威脅；（2）資源和能力是否稀有，若企業擁有的資源或能力有價值且稀有，說明競爭對手暫時還比較少，企業可以獲得暫時競爭優勢；（3）資源或能力是否模仿昂貴，若企業擁有的資源或能力有價值、稀有且競爭對手在取得這種資源或能力時，處於成本劣勢，企業則可以獲得持續競爭優勢；（4）資源或能力是否被組織所利用，是指企業在擁有了有價值、稀有、模仿昂貴的資源或能力時，是否有良好的組織，包括正式的報告結構、精確的管理控製體係、恰當的報酬政策來充分利用這種資源或能力。若沒有，企業就會失去由這種資源或能力帶來的持續競爭優勢。下半部分的一般價值鏈則提供了分析對象，能使企業在各項具體活動以及活動組合的分析中找到屬於自己優勢的資源或能力。
5.尋找、評估合作夥伴，建立戰略合作關係
如果站在需求的角度觀察問題，供應鏈的建立過程實際上是一個供貨商的尋找、評估過程，企業需要從產品的交貨時間、供貨質量、售後服務、產品價格等方麵全麵考核合作夥伴；一旦選定後，則應建立戰略合作關係。尋找、評估合作夥伴的方法較多，企業在具體應用中可靈活地選擇一種或多種相結合，如直觀判斷法，常用於尋找企業非主要原材料的合作夥伴；魯德霍夫（Roodhooft）科林斯（Jozef KOnings）提出的ABC成本法，企業將選擇總成本最小的合作夥伴；人工神經網絡法（簡稱ANN），通過對給定樣本模式的學習，獲取評價專家的知識、經驗，主觀判斷及對目標重要性的傾向，當對合作夥伴做出綜合評估時，該方法可再現評價專家的經驗、知識和直覺思維，從而實現定性分析和定量分析的有效結合，可以較好地保證合作夥伴綜合評價的客觀性。
建立戰略合作關係，不僅是企業結構上的變化，而且主要在於觀念上的改變。在傳統的供應和被供應關係中，一方的獲益必然建立在另一方吃虧的基礎上，而在供應鏈戰略合作關係中，是要達到“雙贏”或“多贏”的目標，因此這種戰略合作關係必須得到最高管理層的支持和協商，保持良好的溝通，相互信任，共享信息，共擔風險。
6.供應鏈企業運作
前麵幾個步驟是從戰略層次上實施供應鏈管理的，本步驟是從戰術層次與運營層次展開的，基於供應鏈的網鏈結構模型，以物流或服務流、資金流、信息流為媒介的實現供應鏈不斷增值的主要方麵包括：生產計劃與控製、庫存管理、物流管理與采購、信息技術支撐體係。
――供應鏈管理環境下較為成熟的生產計劃與控製模型是由馬士華教授提出的集成生產計劃與控製總體模型。其生產計劃特點是：（1）首次在係統中提出了基於業務外包和資源外用的生產決策策略和算法模型，使生產計劃與控製係統更適應以顧客需求為導向的多變市場環境的需要；（2）把成本分析納入了生產作業計劃決策過程中，真正體現以成本為核心的生產經營思想。生產控製模式的特色一是訂貨決策與訂單分解控製；二是麵向對象的、分布式的協調生產作業控製模式。
――供應鏈管理環境下的庫存管理策略主要有（1）供應商管理用戶庫存（簡稱VMI）。VMI的主要思想是供應商在用戶的允許下設立庫存，確定庫存水平和補給策略，擁有庫存控製權。（2）聯合庫存管理策略，旨在通過雙方同時參與，共同製定庫存計劃，解決供應鏈係統中由於各節點企業的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現象。（3）多級庫存優化與控製策略，是對供應鏈全局性進行優化與控製，其方法有兩種：分布式策略和集中式策略。前者在管理上比較簡單，但如果信息共享度低，並不能保證產生整體的供應鏈優化，因此分布式策略需要更多信息共享；對於後者，所有庫存點的控製參數是同時決定的，考慮了各個庫存點的相互關係，通過協調辦法獲得庫存優化。
――供應鏈管理環境下的物流管理策略包括（1）第三方物流係統，即把企業的物流業務外包給專門的物流管理部門來承擔；（2）延遲化策略，是一種為適應大規模定製生產而采用的策略；（3）戰略渠道設計，它是通過網絡分析，優化確定物流供應鏈的製造工廠、分銷中心、倉庫等設施的位置和數量，使物流係統合理化、獲得合理的運輸和庫存成本。
――供應鏈管理環境下的采購策略主要是準時采購策略，也稱JIT采購法，它是從準時生產發展而來的。其基本思想在於：在恰當的時間、恰當的地點，以恰當的數量、恰當的質量提供恰當的物品。
――供應鏈管理環境下要建立的信息技術支撐體係包括（1）基於EDI的信息技術支撐體係，即將EDI和企業的信息係統集成起來，能顯著提高企業的經營管理水平。如美國的福特公司把EDI視為“精細調整JIT的關鍵”；（2）基於Internet/Intranet的信息技術支撐體係，Internet麵對的是全球的用戶，是企業對外交流的通道，而Intranet麵向企業內部，可全麵支持企業的經營管理決策和日常辦公事務處理。
7.績效評估
怎樣知道供應鏈運作的效果？其存在著哪些問題？為此，供應鏈節點企業必須建立一係列評價指標體係和度量方法。反映整個供應鏈運營績效的評價指標主要有（1）產銷率指標，即在一定時間內已銷售出去的產品與已生產的產品數量的比值；（2）平均產銷絕對偏差指標，即平均產銷絕對偏差=|Pi―Si|/n（n表示供應鏈節點企業的個數，Pi表示第i個節點企業在一定時間內生產產品的數量，Si表示第i個節點企業在一定時間內生產產品中銷售出去的數量）；（3）產需率指標，指在一定時間內，節點企業已生產產品的數量與其上層節點企業對該產品的需求量的比值；（4）供應鏈總運營成本指標，包括供應鏈通訊成本、庫存費用及各節點企業外部運輸總費用；（5）產品質量指標，包括合格率、廢品率、退貨率等。反應供應鏈相鄰節點企業關係的績效評價指標可采用滿意度指標，其表達式為：
Cy=aj供應商j準時交貨率+j供應商j成本利潤率+λj供應商j產品質量合格率〔i為上層供應商，j為下層供應商，aj、j、λj為權數〕且（aj+j+λj）/3=1.
8.反饋和學習
信息反饋和學習對供應鏈節點企業非常重要，有效的供應鏈運作關係到每個節點企業的運作。相互信任和學習、從失敗中吸取經驗教訓、通過反饋的信息修正供應鏈，並尋找新的市場機會成為每個節點企業的職責。因此，企業必須建立一定的信息反饋渠道，且逐漸從根本上使企業演變為自覺的學習型組織。