1.良好的企業文化可以優化企業結構，提高企業整體素質。在企業價值觀的指導下，員工具有強烈的責任感和使命感，使企業各項作業程序的各個環節、層次實現準確、及時的銜接，從而提高工作效率。同時使企業的管理層能根據企業全局利益、長遠利益做出高質量的決策。
2.良好的企業文化能夠把企業全體員工凝聚起來，職工會自覺地把企業目標作為自己的個體目標，極大地降低管理成本和內耗。中小企業關鍵是引導員工意識到個人目標隻有通過企業目標的實現才能實現，使大家的行動統一到企業的發展上來。
3.良好的企業文化具有振奮精神、鼓舞激情的作用。張瑞敏曾說過這樣的話，“隻有疲軟的精神，沒有疲軟的市場”。麵對同樣的主客觀問題，有的企業蒸蒸日上，有的企業死氣沉沉。關鍵在於如何克服等機會、盼奇跡、幻想明天的惰性心理，從現在做起，研究市場，調整產品結構，加強市場運作，積極主動地應對日益激烈的競爭環境。
4.3.2企業文化的構建
1.樹立市場競爭意識。現在處在一個買方市場的時代，企業一切運營成果好壞的最終衡量標準就是市場。企業要有質量意識、服務意識、規避風險意識、市場操作策略意識，消費者意識等。
2.人本意識。中小企業一般對人的認識還停留在科學管理階段，對人的精神需求重視不足。考察一些優秀的企業得出證明，企業的成功離不開高素質的經營管理人員，離不開技術人才的聰明才智，離不開廣大員工的積極參與等。要重視物質需求和精神需求的平衡，激發員工對企業的認同感，發揮他們的積極性、創造性、主動性。
3.資源意識。獲得穩定的材料、原料、能源、人力資源供應是企業正常運行的基本條件。在知識經濟時代，還要重視科技資訊、金融渠道等各類市場信息的獲取。有人認為，信息就是財富，中小企業要改變隻重視看得見摸得著的實物的傳統做法，建設自己的信息網絡渠道。
4.要正確處理重點和整體的關係。不要把文化看得太奇太玄、認為文化愈高深愈好，而要有所依托，有所側重。對於中小企業而言，員工科學文化知識一般不是很高，要從一些基本的方麵入手，美化工作環境，抓班組文化建設，合理企業規章等這些基本的方麵都可以作為企業文化的內容。要循序漸進，企業文化的作用是潛移默化的，不是萬應良藥，一抓就靈。不重視企業文化的淺層次建設，企業文化建設便失去可操作性和根基。但又不能停留、滿足於淺層次成果，要進一步向企業文化深層次發展，重視人的因素，建設全體職工的價值觀、道德規範等核心內容。
5.繼承和創新。企業文化是內在化的，我們說建設企業文化，並非根據一套理論、程序，像生產線那樣把企業文化製造出來了，而是要用我們的價值觀使企業文化的特質按我們的願望來發展，其過程是對過去或現有企業文化的揚棄。
4.4目標管理
4.4.1什麼是目標管理
目標管理的思想是美國學者德魯克於1954年在《管理的實踐》一書中首先提出的。其主要思想是必須明確組織的目的和任務，以目標為中介，擴散到組織中的個體，讓個體根據總目標選定自己的目標，並以之衡量自己的工作績效。目標管理20世紀80年代傳入我國後，在具體應用中有一些誤解，關鍵一點是沒能深刻理解它的管理思想，就如同很多人看泰羅製一樣，認為它就是一種讓工人多幹活不人道的東西，其實泰羅製是一種科學分工的思想。目標管理作為一種管理思想，主要有兩方麵特點。
1.製定目標過程的開放性。目標製定與分解過程必須有目標實施者的充分參與，這就要求發揚民主，實現上級與下級以至普通員工的良性互動。如果目標是由某個權力點製定然後分發下來，那這個目標就會使人感到是外在的、強加的，人對這種目標的認同感就差一些，而積極讓個體參與目標製定過程，個體會感到受重視，有成就感。另一方麵，在參與過程中個體對目標及分目標的合理性有了體驗，會增加他的責任感，這都有利於激發個體的工作熱情，完成製定的目標。
2.目標體係的係統性。目標體係是人們依據一定的主客觀條件所做的規劃、計劃。在製定目標體係時必須確保各分目標與總目標、各分目標之間的邏輯關係。每個人的目標必須符合他所在的工作單元的目標，每個工作單元的目標必須符合組織的總目標。
4.4.2目標管理的操作過程
目標管理看來十分簡明易行，但做起來往往很難。例如大家都知道，隻要價格高於成本就能獲利，但每年還是有許許多多的企業破產。從抽象意義上講，目標管理包括以下幾個步驟。
1.形成目標。我們不說製定目標，因為一談製定，好像就是上級的事，而形成則強調了過程，隱含了參與。首先，由高層管理者確定初步目標，這是高層領導者的天然責任，因為他站在整個組織的“大腦中樞司令部”的位置上，因而能從全局、長遠看問題，但這個目標是彈性的，而不是剛性的指令，否則便失去了目標管理的本意了。其次，按部門、層次分解目標，這是中等層次上的對目標的解讀。要根據目標來優化企業組織結構，調整結構關係，明確各部分的作用。再次，要發動全體員工討論目標，明確自己與總目標的關係，通過什麼行動來保證這一關係進而形成自己的分目標。敘述起來似乎這三步是單向的，然而實際操作中要求反複循環，自上而下，自下而上，各部分、各人員逐漸與相關目標整合為一體。
2.實施目標。既然目標是在全體員工參與的情況下製定的，他們就對個體目標的意義及實現有一定的考量，因而領導者應大膽授權，放手讓他們去做，激發員工的聰明才智。但員工由於自身條件限製，以及需要相互配合的項目之間的對接又離不開領導的協調，領導者應該做到有所為有所不為。
3.目標的考核評價。管理心理學研究指出了“強化”概念，即若對某一主體的行為結果進行肯定、獎勵，再有同樣條件，主體會重複導致同樣結果的行為發生，反之亦然。為了體現目標的激勵性，在目標實施結束時應對各成員的成效進行評價。在評價過程中要貫徹理性原則，根據目標成果而不是過程來進行評價。“要以成敗論英雄”，因為市場隻認你的最終成果。當然，對於失敗者要分析原因，找出不足，反饋到以後的目標管理中去。在對目標的評價考核中，還要物質和精神兩手抓，既要讓員工獲得實際利益，又要引導他們認識自己分目標的意義，讓員工認識到自己的重要性，滿足其成就感，提升其工作自豪感。
4.5供應鏈管理
供應鏈管理是通過前饋的信息流和反饋的信息流及物流，將供應商，製造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的管理模式。進入20世紀90年代以來，隨著市場競爭日益激烈，用戶需求的不確定性和個性化增加，高新技術迅猛發展，產品壽命周期縮短產品結構越來越複雜，供應鏈管理已日益成為提升企業績效的一種運作模式。
4.5.1供應鏈管理的框架
企業在實施供應鏈管理時，為使企業在實施供應鏈管理時有一個係統思路，應對整個過程有明晰的認識。我們基於有關文獻及企業案例的研究，提出企業實施供應鏈管理過程的總體框架。
企業實施供應鏈管理包括以下幾個步驟：（1）研究市場競爭環境，找到針對哪些產品市場開發供應鏈合作關係才有效的機會；（2）定義產品或服務。供應鏈管理的目標在於提高顧客價值和降低總的交易成本（這兩個目標往往有衝突），因此要從顧客價值的角度來定義產品或服務，並在不斷提高顧客價值的情況下，尋求最低的交易成本；（3）製定有利於該產品或服務在市場中取勝的競爭戰略，如成本領先戰略或差異化戰略等；（4）分析企業的核心能力，確定企業在哪一方麵有競爭優勢，哪一方麵缺少競爭優勢而需要供應鏈節點企業的互補；（5）根據已確定的競爭戰略形式和核心能力，對外部眾多合作夥伴進行評價，並選擇合適的夥伴建立戰略合作關係；（6）建立了戰略合作關係的供應鏈節點企業形成供應鏈，並開始運作；（7）研判和評估供應鏈的運營績效；（8）企業在供應鏈運作中不斷學習，根據績效不斷調整，積累經驗教訓，完善舊的供應鏈，同時又投入到新的市場機會，實施新一輪供應鏈管理。
4.5.2實施各步驟的相關技術方法
在實施供應鏈管理的過程中，要用到大量的定性與定量分析。以下給出各步驟的相關技術方法。
1.研究市場競爭環境，發現市場機會
競爭環境研究是為了發現企業所麵對的市場特征和市場機會，明確諸如“顧客需要什麼”以及“需要的權重分別是什麼”。據此要向賣主、用戶和競爭者進行調查，掌握第一手準確的數據、資料。這一方麵取決於企業經營管理人員的素質和對市場的敏感性；另一方麵企業應該建立一種市場信息采集監控係統，並開發對複雜信息的分析和決策技術。
2.確定顧客價值