如前所述，績效考評是企業人力資源管理活動中的一項係統工作，在具體實施過程中會受到各方麵因素的影響，從而使考評麵臨諸多問題，這些問題不可避免地會對績效考評的準確性與合理性產生影響。所以，對這些問題及其防範措施進行研究將有利於企業績效考評工作的順利展開。
8.4.1考評係統存在的問題與防範
績效考評係統本身在以下幾個方麵存在的問題會對考評結果有直接影響：
1）績效考評標準的問題
績效考評所遵循的標準直接決定著考評結果。因此，考評標準的信度和效度至關重要。所謂績效考評標準的信度，指的是考評同一職位工作績效的標準在一定時期內應保持一致性，同時，不同的考評人員對同一職位上的員工的考評標準要保持一致。績效考評標準的高信度能保證考評結果的公平性。通常，考評標準的設定應以所考評職位的職位說明書和職位規範為依據。在職位規範和職位說明書的內容沒有改變的情況下，不能因考評時間、考評人員的變化而隨意改變考評標準。當然，隨著企業經營狀況的變化，對某些職位的任務要求也會發生相應的改變，此時需要對職位說明書和職位規範做相應的修改與調整，但這種調整應該得到員工的認可，或者說這種改變應該在主管與員工協商一致的情況下作出，與此同時，也要注意對工作條件做相應的改變。這樣才能保證績效考評標準的前後銜接一致。
績效考評標準的效度指的是考評標準的製定要正確、合理和有效。高效度的考評標準能保證考評結果的準確性。要使績效考評標準具有較高的效度，在設定具體考評項目時就要使其與所考評職位的特點相適應，在各項目權重的設置上也要考慮該職位主要職責和次要職責的關係。例如，在對管理人員進行考評時，組織協調能力的權重要大於具體操作能力的權重；而對一線工人的考評則具體操作能力的權重要大於組織協調能力的權重。隻有這樣，才能使考評結果較為準確地反映員工的績效。此外，還要注意對某一職位績效考評項目及各項目權重的設立，要與類似職位的考評項目和權重的設立相平衡。
2）考評方法的選擇問題
如前所述，績效考評的方法有很多種，每種方法都有一定的適用範圍與優缺點。因此，企業在考評工作中如果對考評方法選擇不當，也會使考評結果產生偏差。此外，由於缺少經驗、專業性不夠強等原因，企業自行設計的各種考評表有時會出現考評項目含混不清、互相覆蓋、缺乏具體尺度等問題。這些問題同樣會使考評結果失真。
為了避免這些問題對考評結果的負麵影響，企業在進行績效考評時，要根據考評目的、考評內容等合理地選擇考評方法，對於自行設計的各種考評表格要從多個角度進行檢查與論證，必要時可以借助專業人員的力量。
3）考評結果的反饋問題
現代人力資源管理中的績效考評應該是一個開放的係統，這種開放性意味著整個考評過程應該是上下級之間雙向交流的互動過程。而績效考評的最終目的並不僅僅是為了製定各項人事決策，更為重要的是既要肯定員工的優點，激發員工向上的精神，又要幫助員工找到不足，以明確其今後自我改進的方向。因此，如果考評結果不能以適當的方式反饋給被考評者本人，那麼績效考評本身就失去了意義，更談不上考評目的的實現。久而久之，員工對考評也會失去興趣，將其視為流於形式的一項活動。
所以，企業在製定績效考評製度時，要將反饋製度的建立作為一個重點，以真正建立起上下溝通的通道。
8.4.2考評人員的問題與防範
考評人員是績效考評製度的具體執行者，是考評工作的具體實施者，因此，其主觀方麵的原因也會對考評結果產生影響。具體有以下幾個方麵：
1）暈輪效應
績效考評中的暈輪效應是指考評者以對被考評者某一方麵的印象來涵蓋整個考評結果。也就是說，如果考評者對被考評者某一考評項目的評價較高或較低，則可能對此人所有的評價項目評價也較高或較低。例如，對於一個不太友好的考評對象，考評者通常會認為其“與其他人相處的能力”較差，而且也極有可能認為該員工在其他方麵的表現也較差。這種情況顯然會影響考評的客觀性。要避免暈輪效應，就要使考評人員對暈輪效應的產生有正確的認識，從而在實施考評時，有意識地加以避免，盡量客觀地對被考評者作出評價。
2）居中趨勢
居中趨勢也稱為居中誤差，是指考評者對一組考評對象的評價相差不多，或者考評結果都集中在考評尺度的中心附近，致使被考評者的成績難以拉開距離。造成這種誤差的原因有：①考評者信奉“棗核理論”，即認為企業中大部分員工的表現都一般化，表現好的員工和表現差的員工都屬極少數；②考評者對被考評者不太了解，所以作出一般評價；③考評要素不完整或方法不明確。居中趨勢導致的誤差可以通過以下方法加以避免：①加強對考評者的培訓，扭轉其觀念；②明確各考評要素的等級定義；③如若考評者與被考評者接觸時間太短以至對其不了解，可以考慮延期考評。
3）首因效應
首因效應也稱為優先效應，是指考評者通常會根據所獲得的關於被考評者的最初信息來評價其工作績效的好壞，之後與最初判斷相吻合的信息就容易被接納，而相反的信息往往容易被忽略不計。例如，考評者與被考評者初次見麵時，假如後者給前者留下了極好的印象，在考評過程中，即使發現被考評者有錯誤或缺點，也會找出理由為其開脫；相反，如果被考評者給考評者留下的是不好的印象，那麼在考評中，後者就容易發現前者的缺點，而忽略其優點。
4）近因效應
近因效應也稱為近期效應誤差。一般來說，人們對於最近發生的事情印象會比較深刻，而對於遠期發生的事情印象會較為淡薄。因此，在具體的考評工作開始之前的較短時期內，員工的表現會對考評結果有較大影響。尤其對於那些在考評前一到兩周表現較為出色的員工，評價往往較高，而對於那些過去一直表現較好但在近期內犯了較為嚴重錯誤的員工，評價往往較低。解決這一問題較為有效的方法是，加強對被考評者平時工作中關鍵事件的觀察和記錄，必要時可建立員工的個人檔案。這種方法雖然較為費事，但卻能保證被考評者在考評周期內較為重要的表現能夠在最後的考評中被關注，從而增強績效考評的公正性。