傳統的科層製、封閉式的組織體係極大地製約了人才的發揮，逐漸使組織僵化，難以快速應對市場變化。
生態文明時代需要扁平化、開放靈動的生態化組織轉變。所以，生態企業轉型要優化組織機製，釋放生產力。通過組織市場化、自由化變革，強調放權及獨立，凸顯扁平化和開放性的特點；通過責權利下放的方式激活組織單元活力，優化成“標準化運營＋個性化創新”的組合和“基於市場經濟基因下的內部協同”。
在運行中，我們發現生態化組織具有較強的價值輸出能力和資源整合能力，善於聚攏內外相關資源，共同為各組織單元提供服務，同時係統內各組織單元之間相互扶持或合作，有效地激發係統自身、組織單元及個體活力，不斷擴大係統規模和影響力。
生態轉型通常難以一蹴而就，需要經曆塑造總部價值、構建組織單元和設計內部組織機製這三大關鍵環節。通過這樣的層層推演完成不斷遞進的係統變革，真正演化為具有“生態形態的組織”。
３.２.１打造智慧型總部
生態型企業的總部定位為各組織單元的背後支撐。能否持續地為各組織單元輸出價值並吸引新的組織單元加入，核心在於總部價值的打造，即清晰地回答“為組織單元輸出哪些價值亮點”以及“如何輸出這些價值亮點”的關鍵問題。
需要明確的是，在轉型中，總部功能將逐步由管控型轉變為服務型，抓大放小並依托各組織單元不斷積累和沉澱數據、知識進而轉化為數據及知識資源，引出“智慧型總部”的精確定位。
智慧型總部在塑造中需要集中輸出以下核心價值，如企業文化塑造、企業戰略引導、資本規劃與運作、品牌建設與傳播、市場動態研究、市場業務開發、客戶關係維護、行業資源整合與對接、業務和管理標準化、信息係統服務支持、銷售管理服務（技術支持等）、知識案例庫、資金支持、財務管理服務以及人才招聘與培訓等。
在價值輸送的過程中，為了提高效率或者跟上時代的變化，可以考慮嫁接雲計算、移動互聯等技術創新力量，尋找外部谘詢機構、行業內“意見領袖”等“外腦”，資本市場雄厚的資金支持等多種方式來實現，不斷刷新總部的“智慧指數”。
３.２.２構建組織業務單元
在總部價值定位清晰與職能分工明確的背景下，將劃小組織業務單元，依據行業屬性不同，每個經營單元３～５０人不等。同時，對每個業務經營單元的組織和領導者冠以“合夥人”之稱，以合夥人為軸心，利用總部資源對接、挖掘、整合市場；對內管理團隊成員，賦予團隊成員與能力、興趣等核心要素相匹配的責權利體係。這種小而美的組織狀態擺脫了傳統固化的雇傭關係及層級關係，更多的是一種由共同價值觀和目標驅動的契約關係、平等的合作關係。
以此為紐帶，充分發揮各合夥人業務團隊的靈活性和積極性。對市場做出快速反應的同時，利於企業做業務的延展、創新及區域的擴張。回顧近期的商業事件，劃小經營業務單元、釋放經營效益的案例比比皆是，大致可以分為以下幾類。
１以門店或者櫃組為合夥人單元劃分的要素
比如永輝超市針對全國４００多家門店進行平台化組織的改造，４００多家門店店長就是４００多位合夥人，總部與各區域業務經營單位（合夥人代表）根據曆史數據和銷售預測製定業績標準。如果實際經營業績超過了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合夥業務單元之間進行分配。而且，由合夥人主導合夥業務單元內部的分配。
２以產品為合夥人單元劃分的要素
比如韓都衣舍，基於公司最小的業務單元實現責任和權利的高度統一。以三人一組的產品組為例，這三個人分別是設計師、頁麵製作和庫存管理員。由這三人全權負責某一單品的頁麵製作、款式設計和尺碼等問題，以及庫存深度的預估。公司會通過評定各小組的毛利率和庫存周轉率作為考核標準。
３以業務類別為合夥人單元劃分的要素
典型的如谘詢公司或律師事務所，谘詢公司可以依據不同合夥人團隊從事不同業務線條的谘詢為基準去劃分經營單元，律師事務所也是，以此保證如谘詢公司、律師事務所等知識服務型行業有足夠多的業務種類，同時分散經營風險。