在培育與被培育的同時，多文化、多技能、多元的人才結構充分地分享和交流，也是激發創造力、保持組織活力的重要來源。
３激發人
人的潛能是無限的，人才經營中應當更加關注人才及其價值的發掘。生態型組織通過“賦能、放權、讓利、給名、施愛”等多種方式，不斷激發個體的活力，鼓勵創新創業，對優質的創意想法及創新項目進行投資孵化，給予資金、技術等各類支持，並扶持其做大做強，構建專業多元化的人才梯隊。比如Ｆａｃｅｂｏｏｋ（臉書）倡導的“黑客文化”，鼓勵積極表現，基於事實反對權威，每過幾個月就舉行黑客馬拉鬆大賽，個人和小組可以完全按照自己的創意開發原型產品，評選優勝者，從而發現人才，激發個體“發光發熱”。
生態型企業的人才激發，更多的是開放與分享帶來的思想碰撞和知識混合。所以，生態型企業人才，通常更為優秀，更加主動，更多自我驅動。
３.１.２人才生態的管理邏輯和關鍵點
打造人才生態，就是要讓一群有理想、有抱負的人願意加入組織，並能獲得自身成就，釋放人才價值，從而帶動生態的生生不息、生機勃勃。在此過程中，由事業共同體向命運共同體過渡。
那麼，人才生態的管理邏輯和關鍵點是什麼？
（１）從企業發展邏輯看，傳統企業是用“方向—戰略—組織—人才”的邏輯，平台型企業是用“方向—人才—戰略—組織”的邏輯，而生態型企業則是用“方向—頂尖人才—戰略—組織”的發展邏輯。要成為商業生態的構建者和主導者，必須用“摘尖”策略獲取頂尖人才，給他們廣闊的天地，把他們的價值提到前所未有的高度，並盡早釋放，產生價值，創造奇跡。
（２）從人才對企業核心競爭力的貢獻看，傳統企業需要的是雇傭職責明確的“螺絲釘”，平台型企業是平台和人才相互借力，人才承接平台模式下的裂變式擴張，是從量上補充核心競爭力；生態型企業則是頂尖人才決定子生態，承擔著融合與顛覆式創新，是從質上決定核心競爭力。
（３）從人才集群效應看，傳統企業人才難以充分發揮積極性和創造性，麵臨中高端人才的流失；平台型企業是競合關係下的弱異質化人才聯盟，對企業資本麵的拉動有限；生態型企業則是深度融合與創新的多元頂尖人才生態，對資本的背書、信心拉動極大。
（４）從人才類型看，傳統企業以職業化人才為主，看重“愛崗敬業”；平台型企業以“潛力股＋小咖”為主，看重創業精神和經營潛能；生態型企業則以“大咖＋泰鬥”為主，更看重縱深整合行業、橫向化反創新的能力。
（５）從人才管理的“聚攏人—培育人—激發人”邏輯看，平台型企業在三個環節均需較多發力，生態型企業則極重視“找對人”，依據人才冪律，最大化釋放“摘尖”效應，憑借頂尖人才的資源和能力弱化培養人的壓力。並且，與頂尖人才為伍，和高手同行，本身就是對優秀人才的激勵和吸引。
（６）麵向未來，傳統企業不得不麵對有能力、想做事的中高級人才的流失；平台型企業不得不直麵生態型企業的“慘烈打劫”，從做大平台逐步進化為做強生態；生態型企業則必須直麵全球範圍生態之間的纏鬥，其實質就是全球範圍頂尖人才生態之間的大戰。