（３）階段三：垂直生態建設
回顧中國傳統製造業，以產品為核心，通過渠道的構建完成產品的銷售，但渠道的層層分利導致終端價格增加，同時生產企業與終端消費者之間存在溝通障礙，消費者的有效需求不能精確傳遞至生產企業，生產企業也不能獲得消費者的有效需求，導致用戶體驗差。互聯網的誕生消除了信息的不對稱，通過電商渠道極大降低了渠道成本，通過互聯網營銷降低了營銷成本，通過社群論壇等生產企業可以獲得消費者的反饋信息，所以，互聯網的出現使消費者獲得“物美價廉”的好商品成為可能。那麼在互聯網時代，在物美價廉的好產品並不稀缺的時代，用戶的核心價值到底是什麼？硬件、渠道、品牌是否構成了用戶的核心價值？樂視２０億元會員費的銷售收入給出了明確答案：在互聯網時代，用戶的核心價值為“軟件、內容、應用、平台”，而“硬件、品牌、渠道”屬於用戶非核心價值。基於對用戶核心價值的理解，樂視“軟件、內容、應用、平台”生態模式逐漸顯現。
在建立核心內容壁壘之後，樂視網逐漸開始嚐試整個生態體係建設，開創性地構建“樂視模式”———內容＋終端＋平台＋應用。
①內容。基於前期積累的豐富版權資源以及自製內容，樂視網以視頻提供為主，以娛樂化為核心，滿足人們“娛樂為王”的剛性需求。尤其在互聯網時代，基礎設施建設的不斷完善，視頻娛樂已經成為當下最主要的娛樂方式。樂視網建立行業最全的影視劇版權庫，擁有９００００集電視劇、５０００部電影的網絡版權，並打造“樂視自製”視頻網站自製第一品牌，樂視網兄弟公司樂視影業，每年製作和發行近３０部大片，為樂視網提供了豐富的內容支持，並將樂視網的品牌推廣至影院大屏幕上，如取得巨大票房成功的《敢死隊２》和《消失的子彈》等，極大地豐富了樂視網的差異化內容。
②終端。樂視終端圍繞三大領域展開，即以智慧家庭為核心的樂視超級電視、以智能手機為核心的樂視超級手機、以車聯網為核心的樂視超級汽車。終端都同時能夠支撐起樂視的內容生態，同時都是依靠樂視生態化的效應，使其終端的價格低於整體的業內價格。２０１２年９月，樂視推出樂視電視；２０１２年１２月，推出樂視盒子，劍指ＡＲＰＵ（每用戶平均收入）值最低的廣電網絡。廣電網絡是中國最大的網絡之一，覆蓋２４億戶家庭、７億用戶，可直達用戶客廳，具有剛需、高頻和強粘性等特點，但ＡＲＰＵ值極低，平均２０元／戶／月，但國外平均１００美元／戶／月。樂視擁有內容，如果通過電視或者盒子獲得用戶，然後再銷售內容給用戶，ＡＲＰＵ值將擁有巨大的提升空間，同時內容端積累的用戶和硬件終端積累的用戶，雙方之間存在雙向導流。２０１５年４月，樂視推出全球首個生態手機品牌樂視超級手機，模式上學習小米，采用外包的方式，砍去中間銷售環節，用生態補貼硬件，使硬件的銷售成本大幅度降低，用超級電視同樣的模式，實現了內容和硬件之間的互動。超級汽車的加入將會完成整個樂視生態的終端閉環，屆時將會覆蓋人們生活的方方麵麵。
③平台。樂視網著力打造全球領先的雲視頻開放平台，客戶覆蓋網絡視頻、電子商務、教育、門戶和旅遊等多種產業，與土豆網、網易的共建視頻合作平台，樂視網負責為合作平台提供ＣＤＮ分發、視頻內容和技術支持。除為合作的視頻網站提供視頻服務外，已經達成與京東、淘寶、當當和金山等多家網站的合作，提供上傳、轉碼、存儲、分發和播放等全麵視頻服務。目前，該平台無論在規模還是技術方麵均居於行業領先位置，並在高品質內容服務保障及多屏融合互動等方麵擁有多項專利技術。樂視以開放平台的方式聚集眾多影視資源，為用戶提供豐富多彩的內容服務，逐漸形成了龐大的內容體係。
④應用。樂視應用包含兩個部分，即應用市場和應用服務。ＬｅＳｔｏｒｅ裏的３０００多款電視應用和支持整個樂視應用體係的ＬｅＵＩ係統，覆蓋整個電視、手機和汽車等智能終端產品，為用戶提供樂視完整統一的操作係統，真實實現無縫連接、一雲多屏。同時，定期更新應用軟件，為用戶提供豐富的軟件體驗。
對比蘋果公司在移動互聯網終端的打法，樂視“內容＋終端＋平台＋應用”的垂直整合的商業模式在蘋果模式的基礎上更進一步優化，具備傳媒產業鏈垂直整合資源———從內容製作到內容編輯，再到內容的存儲、轉碼、分發和播放，最後到消費者的終端體驗，完整打通整個產業鏈。
據此，我們可以將樂視生態模式高度概括為：以高性價比硬件為基礎，以內容服務為核心，以豐富營銷活動為媒介，以生態模式為旗幟。
①以高性價比硬件為基礎：樂視在硬件產品營銷方麵，一直宣傳“生態補貼硬件”，硬件與會員往往捆綁銷售，導致裸機硬件相對於同配置產品價格更低，打造高性價比產品。
②以內容服務為核心：樂視硬件產品的暢銷，為會員服務帶來了大量的終端用戶，購買樂視硬件產品的消費者中５０％以上用戶會購買樂視會員服務，會員服務的邊際成本極低，而邊際收益頗為樂觀，以此來支撐低價硬件產品的虧損。
③以豐富營銷活動為媒介：樂視可以稱作企業界的“網紅”，每月召開兩場發布會，每場發布會都邀請重量級明星登場，聲勢浩大，形成輿論影響力，吸引消費者眼球，樂視是繼小米公司之後，又一個能夠獲得媒體自傳播，最具話題性的“企業網紅”。
④以生態新模式為旗幟：生態型企業產業邊界模糊，樂視的生態模式，對內可凝聚員工，以生態大旗留住核心人才，對外可吸引優秀企業加入樂視生態，成為樂視生態的一員，在行業內形成了極大的影響力。
２．樂視生態＋人才戰略＝強大生態化反
賈躍亭除了構建“內容＋終端＋平台＋應用”垂直生態體係之外，還深諳用人之道。互聯網時代，人才是企業最核心的資產，賈躍亭通過不斷整合行業人才，構建強大的管理團隊，並給予充分的授權，配以相應的激勵措施，以此支撐生態體係的落地構建。
（１）穀歌首席法律顧問負責專利保護
２０１６年６月１５日，樂視宣布前穀歌首席法律顧問約書亞·麥圭爾（ＪｏｓｈｕａＭｃＧｕｉｒｅ）加盟公司，擔任樂視北美總部法務副總裁，負責樂視北美總部在法律和知識產權保護方麵的相關業務。
約書亞·麥圭爾是全球知識產權交易和法務領域的“教父級”人物，在過去７年中一直擔任穀歌的首席法律顧問，負責穀歌的移動和安卓專利戰略，為穀歌的專利收購和保護做出了卓越的貢獻。在由他主導的多項創紀錄的重大交易中，最讓其聲名鵲起的是穀歌於２０１１年收購摩托羅拉的專利談判和轉讓交易。穀歌通過收購摩托羅拉移動獲得了近２５０００項專利，其中包括１７０００項已經獲得授權的專利，以及７５００項專利申請。
樂視網以視頻網站起家，其中囤積了大量的版權資產，同時又自製視頻內容，在“內容＋終端＋平台＋應用”垂直生態的構建過程中，內容顯得尤為重要，尤其在互聯網時代，經過深度編輯和整理的ＩＰ內容才是核心競爭力。約書亞·麥圭爾的加盟將強化樂視知識產權保護能力，對樂視而言，擁有了內容資產才是發展的基礎。
（２）馬龍加盟擔任法拉第未來全球首席品牌與商務官２０１６年６月６日，樂視北美總部宣布前法拉利北美總裁馬龍（ＭａｒｃｏＭａｔｔｉａｃｃｉ）加盟，擔任智能互聯網電動車公司法拉第未來（ＦａｒａｄａｙＦｕｔｕｒｅ，簡稱ＦＦ）全球首席品牌與商務官，負責ＦＦ品牌管理、營銷、傳播、分銷、銷售及用戶、客戶體驗方麵的工作。
２００６年至２０１０年，馬龍曾擔任法拉利亞太區總裁兼ＣＥＯ。２０１０年至２０１４年，馬龍出任法拉利北美區總裁兼ＣＥＯ。在任期間，馬龍加速了法拉利在其最大市場（美國及加拿大）的品牌重塑速度，同時帶動巴西、智利與墨西哥等新興市場的增長。２０１２年，在馬龍的領導下，法拉利在南、北美市場的銷量幾乎翻番。
對於馬龍加盟ＦＦ一事，樂視超級汽車聯合創始人、全球副董事長丁磊稱，“馬龍是全球範圍內不可多得的汽車高管人才，他的加盟證明ＦＦ所倡導的前瞻理念已經日漸深入人心。未來樂視將繼續和ＦＦ一道，向著打造賈躍亭先生倡導的全球化互聯網智能電動共享交通生態的目標加速前進！”
除此之外，樂視網站、樂視影業、樂視體育、樂視ＴＶ、樂視手機、樂視電商、樂視汽車、樂視金融等領域，均有眾多行業資深人士的身影。
樂視網的資本平台加上行業優秀人才的聚攏，再加上“內容＋終端＋平台＋應用”垂直生態體係，通過三者的融合與碰撞，在生態體係內部實現了化學反應，在整個資本市場的追捧下，樂視市值一騎絕塵突破１０００億元直奔１５００億元，成為僅次於ＢＡＴ、小米的市值國內第五大的互聯網公司。
此外，賈躍亭除了在商業模式上取得重大突破之外，對於公司全員推出持股計劃，健全長效激勵機製，通過股權激發全員奮鬥激情。２０１５年１１月１８日，樂視控股集團向全體員工發布內部信，宣布正式推出全員持股計劃，樂視控股（全球）將拿出５０％的原始總股本做激勵總量，員工持股計劃不需要員工出資，每一名樂視正式員工隻要工作表現好，業績突出，滿足一定條件，都能夠享有股權激勵，全員持股計劃讓員工除了享受自身業務激勵之外，還享受樂視生態整體發展的激勵。樂視全員持股計劃的推出，是一次創新性的嚐試，充分展現了賈躍亭足夠的胸懷和誠意。２０１６年７月２９日，樂視發布公告，推出第一批員工持股計劃，讓“有恒心者有恒產”。可以預見，全員持股計劃的實施將進一步激發樂視人的奮鬥激情，增強員工歸屬感，未來，所有樂視人將在全員持股計劃的推動下共同打造一家全球體量的生態型公司。
３．樂視雲：生態能力雲化，向社會開放
２０１６年８月１８日，樂視雲ＣＥＯ吳亞洲發布了樂視雲麵向六大場景的２４款產品，兌現了２０１５年“蛻變”發布會對市場打造生態雲的承諾。發布會上樂視雲董事長楊永強透露，樂視雲服務客戶數從２０１５年的４０００人增長到了１１萬人，其中囊括了９５％的一線直播平台，基於樂視雲的年直播場次超過千萬場，發布會現場還宣布了與廣電巨頭廣東廣電網絡和足球巨頭魯能俱樂部的全麵戰略合作。
在樂視雲２０１５年和２０１６年的８１８發布會上，我們能頻繁看到國內外ＩＴ巨頭的身影，Ｉｎｔｅｌ、浪潮、思科，這些傳統巨頭為什麼願意給樂視“抬轎子”，而不是自己主導？吳亞洲發布會上的一句話說明了這個道理：樂視雲是什麼？樂視雲就是把樂視生態發展過程中形成的能力雲化，向社會開放。言下之意，沒有樂視生態十年來的發展和創新，也就沒有樂視雲的能力。
根據吳亞洲的介紹，樂視雲脫胎於樂視生態，專注於視頻領域，從底層的ＣＤＮ（ＣｏｎｔｅｎｔＤｅｌｉｖｅｒｙＮｅｔｗｏｒｋ，即內容分發網絡）到ＩａａＳ＋ＰａａＳ＋ＳａａＳ（ＩａａＳ，基礎設施即服務；ＰａａＳ，平台即服務；ＳａａＳ，軟件即服務）整體布局，獨創了雲計算領域的ＶａａＳ（視頻即服務）模式，在此基礎上疊加更多的場景和生態元素化反，進而演變為ＥａａＳ（生態即質量已經達到全球領先。這個不斷創新的團隊已經超越了雲計算“冰冷”的技術，注入了更多的市場和生態元素，完全改變了雲計算的業務形態。
４．樂視七大生態價值何在
目前，樂視已經形成了以跨越全球互聯網技術生態為基礎的７大子生態。７大子生態的基礎是互聯網技術生態，在互聯網技術生態之上有６個子生態：內容生態、體育生態、電視生態、手機生態、汽車生態以及未來的互聯網金融生態。
第一，互聯網內容生態
內容生態也就是樂視最原始的內容生態、視頻生態和雲的部分。
ＩａａＳ＋ＶａａＳ的雲技術平台，隨著樂視雲的剝離，也意味著這一技術平台從封閉式走向開放式的道路。依托於樂視網所打造的“內容＋終端＋平台＋應用”的垂直生態，樂視雲可以提供包括拍攝、上傳、存儲、轉碼、分發、播放在內的六大環節的服務，從內容製作到終端呈現，將整條垂直產業鏈打通。
在基於雲的服務中，樂視當下的強項是視頻服務，而未來，隨著平台的開放和生態協同效應的顯現，會進一步帶動終端傳統企業的互聯網轉型，例如影視製作行業、電視台、教育行業、醫療行業等，而這也必將帶動樂視內容平台的開放。眾多優質內容通過樂視雲所提供的服務，最終不僅可以抵達到那些企業的會員或用戶，更可以通過樂視內容平台的開放，抵達給千萬級，甚至上億級的樂視會員。
第二，體育生態
２０１５年１１月１７日，樂體創投成立，基金管理規模為５０億元，成立後將全方位加速體育商業生態係統的培育。體育生態的核心價值在於：樂視體育成立於２０１４年，積極布局“賽事運營＋內容平台＋智能硬件＋互聯網服務”四大業務，目前已經是中國“互聯網＋體育產業”最具前瞻性的領軍企業；在此基礎上誕生的樂體創投，絕不是簡單的財務投資，而是提供體育產品資源、體育傳播資源、金融推動資源和創業支撐資源的全生態支持體係。
第三，電視生態、手機生態、汽車生態
①以超級電視為代表的樂視大屏終端的核心價值：以“內容＋終端＋平台＋應用”的垂直整合業態，探索垂直整合生態的商業模式；以超級電視為試點，積累硬件領域的戰術實行經驗，為今後其他終端複製做鋪墊；以ＬｅｔｖＵＩ迭代經驗複製到ＥＵＩ，用以擴展其他智能終端；以ＣＰ２Ｃ（眾籌營銷）的商業模式，進一步擴展樂視商城的影響力，為今後其他樂視生態的產品銷售做鋪墊。
②以樂視超級手機為代表的樂視移動端的核心價值：以樂視超級電視所總結的經驗與方法論，切入到移動終端，注定樂視手機可成功崛起；以樂視生態為基礎，與運營商結合，解決了移動端流量問題，探索移動端垂直整合生態的商業模式，用以複製到其他核心終端；以樂視移動端的海量用戶，吸引大量開發者進入樂視應用平台，用以彌補樂視軟件的應用短板；以樂視超級電視與樂視超級手機為組合的硬件協同為基礎，探索超級終端、ＥＵＩ、雲服務的生態，用以鋪墊未來其他終端的協同生態。
③以超級汽車為代表的樂視車聯網的核心價值：賈躍亭曾說：“當然汽車生態現在還是個餅，而且還是一個很薄的大餅而已。”其實，樂視造車並非開玩笑，而是有著獨特的商業及生態邏輯的考量的。以樂視在大屏生態與移動生態為支撐，切入汽車行業，將硬件降低到免費，提供基於樂視生態的各類服務；以大屏視頻內容之長，配合移動互聯的軟件之長，通過ＥＵＩ與硬件協同，打造樂視獨特的車聯網生態。
第四，互聯網金融生態
賈躍亭說互聯網金融生態是樂視必須要做的產品。互聯網金融能讓樂視提供更好的服務，樂視生態的大數據要比任何一個橫向的互聯網公司的大數據意義大的多：有用視頻的，有看電影的，有用電視的，有用手機的，甚至雲平台更開放，用戶２４小時的軌跡都有可能和樂視建立關聯，樂視能夠抓取用戶所有的行為數據。
樂視布局的互聯網金融生態的核心價值在於：為樂視用戶提供各類金融服務；基於樂視生態產業鏈的上下遊，提供各類金融服務；基於樂視生態的兄弟公司以及戰略合作夥伴經營各類金融服務。
５．樂視模式風險
樂視在高速發展的同時，樂視模式長期以來一直處於巨大的爭議之中，樂視模式的實現需要在多個領域、多個單點共同發力。生態型企業在構建完整產業版圖的同時，也同樣存在著較大的風險。
一是用戶思維缺失的風險。生態戰略最核心的要點在於經營用戶，需要轉變傳統的產品經營思維，以用戶需求為核心構建生態係統，全方位滿足用戶各種情境下的服務需求。但從目前來看，樂視在完成“內容＋終端＋平台＋應用”生態布局的同時，並未看到用戶全方位消費需求的滿足，單純地依靠補貼、依靠低價獲得用戶群體這一做法不可持久。
二是用戶粘性降低的風險。樂視通過生態級產品的打造獲得了大量用戶，但用戶粘性的增強需要內容體係的不斷強化。在內容方麵，電影、電視劇版權和體育內容可以增強用戶體驗，獲得一定數量的粉絲群體，但粉絲群體的維護需要不斷更新的內容做支撐，樂視在內容更新迭代方麵需要不斷推陳出新。
三是組織設計的風險。生態型企業需要強大的組織機能支撐，隨著整個生態體係更加豐富完善，對組織能力的構建就提出了強烈的要求。如果組織設計不足以支撐整個體係，那麼生態係統也就無法構建，畢竟戰略的落地需要組織承接。四是資本運作的風險。樂視生態戰略的實現以及近１６００億元市值的達成，可以說是產融互動思維的精彩演繹，其高超的資本運作手段確實值得借鑒和學習，但資本運作的背後也蘊藏著較大的風險。待市場回歸理性，資本市場一旦從用“市夢率”過渡到“市盈率”看待樂視，其高市值或許難以為繼。
風險可能還不止於以上幾種，可以看到生態型企業在構建完美生態體係的同時，內部卻隱含著巨大的風險。這些風險容易被忽略，而且任何一個風險的發生都有可能導致整個生態體係的轟然倒塌。
麵對機遇和風險，賈躍亭的回答是：“如何能夠突破上一時代企業的封鎖，或者大山，其實隻需要一件事，判斷下一個時代到底是什麼，而不是在它的延長線上去做創新。能夠站在更高的維度，能夠站在下一個時代的維度去製定你的戰略，能夠通過自身的努力去走一條完全不同的道路，其實有可能你就會引領下一個時代。”