第三個特點是多邊市場，用戶越多，商家越多，巨大的流量成就了眾多的第三方合作夥伴，改變了他們的營商環境。例如，阿裏生態中的淘品牌、騰訊生態中的遊戲開發商。
第四個特點，生態一定是自進化的，不斷地出現新物種，產生新能量。比如微信生態中產生了微信支付、微信紅包、公眾號，淘寶生態孕育出天貓等。每一次進化都會產生巨大的生態紅利，賦能於每一個生態參與者，帶來生態總體價值的提升。
所以，生態型企業的持續健康發展：第一、需要開放，把企業做成公共設施；第二、需要以用戶為中心，真正去滿足社會需求；第三、要構建新的商業模式，讓多方收益；第四、要持續推進企業的組織、人才、文化的全麵升級和迭代，讓企業隨著生態不斷進化到更高層級。
樂視就是生態型企業的典型代表，雖然樂視在汽車和體育等領域都不是第一名，但其跨產業布局形成的立體生態，對相對單一的競爭對手，就形成了“降維打擊”，同時，樂視自己也成了市值過千億元的產業巨無霸。雖然有些產業的進入才剛剛開始，是否成功現在下結論還為時過早，也有些評論提示泡沫風險，但樂視ＣＥＯ賈躍亭的格局和魄力令人欽佩。
先鋒案例２海爾的“破”與“立”
作為傳統行業轉型的先鋒，海爾一直在不斷變革中涅?重生。
張瑞敏說過：“沒有成功的企業，隻有時代的企業。”海爾曆經變化，最終成為家電行業的王者。但是，近年來也不得不道出“隻有看清楚這個時代所給予的挑戰和機遇，並積極做出回應，才能不被時代所淘汰”的感慨。
海爾所麵臨的問題，不僅僅局限於作為一個大型企業內部的管理問題和業務問題，更深層次的是在這個時點麵對的經濟問題和社會問題。
１．宏觀經濟疲軟，家電行業發展遇瓶頸
被“出口、投資、消費”三駕馬車拉動的中國經濟已日漸疲軟，ＧＤＰ增速下滑，需求側日益緊縮，供給側過剩趨勢明顯。受此宏觀經濟整體走勢及“家電下鄉”補貼政策的到期、房地產市場波動等多因素的影響，家電行業發展不容樂觀。研究市場表明，大家電行業深陷負增長困境，即使身為家電行業領頭羊的海爾也難逃行業“寒冬”的影響。
２．競爭的“升級換代”
作為大家電產業的領軍者，海爾必須時刻加固自己的“護城牆”，以防止被“攻擊”。而外界的競爭，大致可以分為以下幾類。
（１）來自老“競爭對手”的新“壓力”
一直與海爾在白色家電“廝殺”的格力、美的也在新環境下不斷調整戰略，亮出新劍，積極拉近與用戶的距離，搶占市場份額。
主攻空調業務的格力持續專注於空調技術研發的突破，搭建格力商城電商平台，穩步拓展線上線下銷售渠道，並進軍手機業務，２０１４年格力營收破１４００億元利潤達１４１億元。
覆蓋多品類家電產品的美的於２０１４年１２月“聯姻”小米，加速了美的互聯網轉型及智能家居戰略落地的進程，給予了投資者及用戶以更多的想象空間。截至２０１４年１１月，美的集團空調、冰箱和洗衣機累計市占率分別為２４８％、９０％和１８１％。
這些平日裏與海爾在白色家電紅海中拚命廝殺的老朋友，也在“新”時代下積極轉變策略，迎合時代機遇，更加注重用戶體驗與需求，從提供產品到提供服務，增加了海爾的競爭壓力。同時，也倒逼和推動著海爾“蛻變”。
（２）細分領域王者的衝擊
大家電品類涵蓋眾多，比如空調、平板電視、冷櫃、洗衣機、電熱水器、燃氣熱水器、吸油煙機和消毒櫃等。較早進入家電產業的企業為了堅固自己的城池，憑借上市公司的優勢，不斷拓展產品邊界。但在發展中很難避免“多而不精”的煩惱，這也給予了後來者在部分家電細分領域“衝出重圍的機會”，比如方太的吸油煙機、樂視的超級電視等。不同細分產品由不同或多種品牌主導，而現階段企業為了堅固自身的競爭優勢，尚未開放內部資源與數據，合作範圍有限，這也為未來構建智能家居係統打上了一個大大的問號。
（３）門口的野蠻人———跨界競爭
移動互聯時代，衝擊原行業霸主地位的常常是跨界的顛覆技術，家電產業也是一樣。比來自互聯網行業的新貴小米，以“小米手機、小米電視、小米路由器”三大產品為核心，秉持“開放、不排他、不獨家”的原則發展生態鏈，構築智能家居產品矩陣。同時推出小米智能家居計劃，並積極與國內地產企業合作。截至２０１５年６月，小米智能家庭在線設備超１０００萬台、ＡＰＰ安裝用戶超１５００萬人、日活超２００萬人。這位門口的野蠻人以鮮活的數據給家電行業的“老玩家們”上了生動的一課。
３．難以逃開的大企業弊病
企業發展到一定規模以後，難免在管理機製和職能方麵滋生出阻滯企業繼續壯大發展的種種危機，從而使得企業日益走向倒退甚至是衰敗的慢性病症。海爾在張瑞敏的帶領下依照西方管理體係搭建起來“正三角”形科層製組織架構，仿照ＧＥ（通用電氣）建立起２００多項固定管理流程，培育強有力的執行團隊等，這些有力舉措曾在一段時間內幫助海爾迅速確立市場地位，但也出現了規模越大，決策流程越繁雜，信息、銷售等各類渠道越長與用戶距離越遠，企業與市場分利割據等問題。如此僵化的企業狀態越來越不適應以移動互聯技術為主導的第三次工業革命浪潮的衝擊，變革呼之欲出。
４．海爾的三大變革
回顧海爾的戰略曆程，共經曆了四個發展階段，分別是品牌戰略、多元化戰略、國際化戰略和全球化戰略，實現了從為用戶提供過硬的高質量產品到出國打響中國製造品牌的跨越。而現在麵臨著新技術革命的衝擊、行業盈利水平不斷下滑、科層製度的僵化等困局，海爾如何“破”，而後“立”？
２０１２年，海爾開始邁入第五個戰略階段———網絡化戰略階段。
海爾新時代下的變革，從“企業、員工、用戶”三個維度出發，“拚殺”出一條從用戶深度參與設計到共同推進產品研發、並聯狀態下的生態圈建設，充分調動員工的創業激情，最終拉近了企業與用戶的距離，實現了用戶體驗極致化。
我們將變革概括為戰略變革、組織變革和機製變革，這些變革引導著海爾戰略走向平台化、員工走向創客化、機製偏向小微化。
（１）海爾的戰略變革———平台化
首先，打造開放、共享的平台。平台化戰略的確立，打破了傳統企業對於自身資源及能力稟賦的“封鎖”狀態，更多以開放的心態尋求與用戶、分供方、合作方等合作的可能性。
海爾用戶沈某將滿是殘垢的洗衣機內桶照片貼出後，提出有沒有給孩子專門使用的免清洗洗衣機時，引起了大量用戶的共鳴。海爾內部立馬響應用戶需求，整合平台內部資源，進行研發生產。２０１４年６月底，這款與用戶交互、研發的產品上市，半年銷售高達２０萬台，銷售額７億元。
海爾搭建線上創新產品孵化平台———海立方，實現用戶與海爾、用戶與用戶之間的交互，吸引用戶與創新團隊一起參與到產品的研發創新當中來，自願貢獻好的創意和需求點。過去的消費者對於海爾來說是用戶，現在的消費者是用戶更是合作夥伴，是海爾產品設計的核心參與者。
２０１３年１０月，海爾搭建的研發資源交互平台ＨＯＰＥ開始上線測試，ＨＯＰＥ將海爾五大研發中心與全球資源對接，試上線時已有３００多家科研機構、公司等組織申請注冊。張瑞敏關於“世界就是海爾的研發部”的判斷就是對開放平台的最好例證。
其次，升級平台價值。開放平台的立足點更多在於吸引優質資源駐足平台，從而為“我”所用。在這個平台模式大行其道的時代，平台之間的較量更多在於平台價值的累積與創新，以此形成正向的循環效應，不斷擴大平台的影響力。
深耕家電產業３０年的海爾本身已經擁有大量核心研發技術、管理經驗和配送體係等積累。伴隨著物聯網、雲計算和大數據等新技術的到來，海爾更是集中“彈藥”，在研發資源的整合、用戶需求的及時收集上傳、工業４０趨勢下智能工廠及智能家居係統的打造探索、大數據的開放應用、日日順專業快速物流體係的優化、戰略型人力資源管理、平台核心交易機製的設計等後端平台價值上發力。
早在２０１２年，海爾就開始投資建設第一家互聯網智能化工廠。海爾佛山工廠是高柔性自動無人生產線，建成了行業首個精密裝配機器人社區，徹底實現了“黑燈車間”，采用ｉＭＥＳ全程訂單執行管理係統，裝配了２００多個ＲＦＩＤ、４３００多個傳感器、６０個設備控製器，全麵實現了設備與設備互聯、設備與物料互聯、設備與人的互聯。
２０１３年１２月９日，海爾集團與阿裏巴巴集團宣布達成戰略合作關係。雙方將聯手打造全新的家電及大件商品的物流配送、安裝服務等整套體係及標準。
２０１５年８月１２日，海爾和華為消費者ＢＧ簽訂了戰略合作協議。兩大行業巨頭攜手，在智能路由與芯片、移動智能終端與家電互動、雲平台對接與數據共享等方麵達成了全方位的跨領域合作關係。
平台價值的鞏固與升級將吸引更多的資源和人才，不斷構建出海爾平台的差異化價值點。
在此基礎上，海爾為了充分激發企業內個體的活力，轉變原先被動執行的員工身份為創業者和動態合夥人，搭建創業孵化平台，鼓勵員工在海爾的大平台上創業，現階段海爾平台上僅存有“平台主、小微主和創客”三類角色。
圈層內部的創客核心定位於用戶需求的獲取和理解，吸引優質資源和利益相關方以適宜的方式融入海爾的生態體係，組成創業的基本單元。即小微生態圈，小微主通過公開競爭的方式產生，而圈層最外部的平台主則負責為創業者提供一係列配套的資源支持，如研發資源、供應鏈資源、製造資源、模具資源、用戶資源和金融資源等。截止到２０１５年年底，海爾創業孵化平台已彙集４７００多家外部一流資源、３０億元創投基金、１３３０家風險投資機構，孕育出如雷神筆記本、智勝冰箱、有住網和極車公社等新創新產品及項目。隨著項目的成長和各方資源的彙聚，逐漸形成產業生態。
（２）海爾的組織變革———利同體
海爾在組織層麵的變革曆經兩個階段。
“為了跟上用戶點擊鼠標的速度”，“讓聽得見炮聲的人決策”，海爾首先打破了傳統的正三角層級製命令式的組織架構，將其變為“倒三角形”，讓管理層為衝在市場前端的業務體提供服務。但實踐中發現，單純的倒三角還是由核心管理人員去支持一線，中間層在其中過濾了許多有效信息，直接拉低了對於市場與用戶的反饋速度。
２０１４年６月，張瑞敏在沃頓商學院全球論壇演講時透露，２０１３年海爾去掉１６０００名中層，去掉比例為１８６％，２０１４年還要去掉１００００名中層。
第二次組織實踐將去掉中間層，員工直接聽命於市場，轉變為整合社會資源的“創客”。由此形成了一個扁平化的網狀組織，這個網狀的組織通過零散的“創客單元”鏈接前端用戶需求，以自組織、自管理的方式形成“小微單元”，同時通過與各平台主的合作協調平台上各類優質資源，進而演進成一個打破了企業邊界的由各個共同滿足用戶需求的利同體組成的生態圈。目前，海爾擁有的８萬多名員工共分成了２０００多個自主經營體。
基本的組織狀態落定後，接下來就是配套相應的權利體係。海爾在設計中大膽地將經營權、用人權和分配權等核心權利交由小微單元中的領導者，即小微主，同時實行用戶付薪製。
“平台＋個人”的組織模式不僅是對平台價值點和調動資源能力的考驗，更是對員工個人全新的挑戰。傳統職能製、事業部組織狀態中企業與員工的管控關係已經完全轉變為服務和合作共贏的關係，小微生態的豐富性將直接拉動海爾集團整體的營收效益。
（３）海爾的機製變革———小微機製
在企業變革的過程中，有些道理是亙古不變的，比如責、權、利三者的對等。海爾全新生態圈的落地離不開對生態圈內部各角色責、權、利的規範，而對於這些獨立核算的創客化的小微企業，由創業單元內部員工共同享有小微公司的股權及利潤分工，發展狀況良好的企業還可以引入風險投資。海爾會依據不同小微企業的發展情況選擇入股或者持觀望態度，這些小微企業在海爾這個大平台上利用資源發展壯大之後也可以選擇加入到海爾上市公司中去，整體機製設計較為靈活。
同時，對於這些小微企業的考核方式也有所改變。首先，也是重點考核的是這些小微企業所承接的用戶交互數據，要求每個自主經營體都要擁有自己的用戶，甚至是“鐵粉”。通過這樣的考核機製設計倒逼著各自主經營體時刻關注用戶，深入貫徹以用戶為中心的理念。其次，才是對產品銷量的考核。由於各經營體是自負盈虧製，所以收益和風險共存。這就要求創業的小微主們不能再簡單地依附於組織，而是強調以個人為軸心去協調資源，而後變成一個價值創造體。
抹去海爾在變革中確立的對大多數人來說較為陌生的管理詞彙，攤開來看，海爾更多的是希望通過變革，劃小經營單元，由背負創業理想和激情的小微、創客們在前端市場盡情“廝殺”，而海爾這個已步入而立之年的”中年大叔”用自己多年來的積累和資源為他們提供支持，設計利益及相關配套機製為他們“加油鼓勁”，以此來帶動海爾這個大生態圈的活力，其實這正是平台化戰略的精髓所在，即“小前端、大平台、富生態”。
下麵，再來看看海爾通過這一係列的變革之後所交出的業績。
２０１４年，海爾集團全球實現營業額２００７億元，同比增長１１％；實現利潤１５０億元，同比增長３９％；利潤增幅是收入增幅的３倍。其中，線上交易額５４８億元，同比增長２３９１％。
２０１５年１２月１５日，由世界品牌實驗室獨家編製的２０１５年度《世界品牌５００強》排行榜在美國紐約正式發布。中國內地共有３１個品牌入選，其中海爾品牌排名較２０１４年上升了９０名，入圍世界品牌百強，成為全球上升最快的品牌之一，並位居全球白色家電品牌第一名。
下一步，隨著創客的成長和平台的進一步發育，海爾正致力於“富生態”的打造，正通過戰略、文化、組織、客戶關係、大數據和智能化等一係列變革，推動生態的繁榮。
先鋒案例３樂視：從視頻網站到生態世界
樂視集團成立於２００４年，其創始人為賈躍亭。幾年之前，很多人對樂視並不熟悉，但伴隨著《甄傳》的熱播，樂視網逐漸進入人們的視野。在資本市場，樂視網也成為大家不可繞開的話題。目前，樂視控股旗下公司包括樂視網、樂視致新、樂視移動、樂視影業、樂視體育和網酒網等，儼然已經成為一個龐大的產業帝國。
談及樂視，所有人都很難想象，幾年之前一家看似發展前景並不好的視頻網站，如何在短短六年時間之內成為創業板第一大市值公司。巔峰時刻，其市值高達１５２６億元，一度躋身中國市值排名前五的互聯網公司。樂視創始人賈躍亭也一度被粉絲們戲稱為“賈布斯”，樂視也被稱作“神樂視”。在２０１５年牛市期間以及後續救市期間，樂視網成為整個創業板的風向標，代表著整個市場的人氣和信心。
１．樂視生態
樂視，作為一家頗具商業創新思維和資本運作思維的企業，其奇跡性的發展軌跡大致可以劃分為三個階段。
（１）階段一：版權經營電子化
樂視網成立之初，其商業模式主要是在網站為用戶提供內容點播，進而積累用戶流量，靠插播廣告收取廣告費用賺錢，與當時所有的視頻網站盈利模式類似，沒有任何優勢可言。產業鏈上遊為視頻內容生產商，核心內容資源掌握在各類影視公司及版權公司手裏，處處受上遊製約，樂視在其中隻扮演流量分銷商角色，並不擁有核心資源。
經營中的困局使樂視逐漸意識到，隻有掌握核心內容資源才能實現長遠發展。於是，基於前瞻的行業認識，在視頻網站盜版泛濫的時候，樂視網依靠上市融資購買了大量便宜的優質版權並電子化處理。這個階段，其定位更像是一個版權經營者。樂視在這一階段收集版權，將內容電子化，然後上線視頻網站，收取一定廣告費。雖然盈利模式並未改變，但已經開始逐漸往產業鏈上遊延伸，掌握了該產業鏈部分核心資源，囤積了大量的內容版權。當國家打擊盜版，其他眾多視頻網站因為無法支付版權費用而大量倒閉時，樂視不但自己運營得很好還能賺取版權分銷的錢。
（２）階段二：視頻內容自製
樂視以版權經營起家，以視頻網站分銷影視資源，進而獲得廣告費收入，實現用戶數量的積累。但與自產內容相比，收購版權成本較高，且內容質量不可控。於是，２０１３年１０月，樂視全資收購花兒影視，開始自建樂視影視、樂視體育等內容資產，進一步往產業鏈上遊延伸，降低版權成本。花兒影視成立於２００６年１１月，是一家集投資、製作和發行為一體的影視公司，曾投拍《幸福像花兒一樣》《金婚》《甄傳》《新編輯部的故事》等影視劇。優質的影視公司以及豐富的版權儲備，使樂視逐漸在影視內容領域建立了很強的壁壘。與此同時，賈躍亭在各種場合持續不斷給資本市場傳遞了一個強烈的產業信號，就是樂視可以通過並購、引進、合作或者吸引加盟人才團隊等方式建立中國最好的內容庫。樂視將從一家二流的視頻網站走向圍繞著內容資產的視頻產業鏈一體化的公司，徹底破除視頻網站的商業模式缺陷。