為了破產重整，柯達將旗下業務調整壓縮為“個人消費者部門”和“商業部門”；其中前者涵蓋個人打印、數字成像、消費者膠卷及知識產權等，後者則包括商業打印、軟件、娛樂成像和商用膠卷等。
至此，對柯達悲壯的戰略轉型之路，我們可以做出如下初步總結：
第一，並未真正貫徹“減法”聚焦原則。
除了大幅度壓縮對傳統化學膠片業務的投入、退出醫療影像領域之外，柯達不僅在數碼相機市場加大力度，而且不斷斥資購進打印暨商業印刷業務。
整體來講，落魄中的柯達並沒有明顯的“瘦身”行動，資源配置也沒有真正地形成聚焦。在一日千裏、瞬息萬變的數碼時代，連年虧損的柯達焉能不捉襟見肘，最終四大皆空。
第二，對產業理解和方向選擇有誤。
從自身競爭力、行業吸引力矩陣來分析，柯達的醫療影像業務盈利能力最強、處於第一陣營地位；數碼相機業務並非領先，而且市場競爭激烈、技術創新迅疾；打印機業務則完全處於市場追隨者地位，何況數碼技術在摧毀化學膠片（衝印）業務的同時，自然導致傳統的商業印刷暨打印需求相應下滑。
令人費解的是，在上述三大業務權衡、取舍之中，柯達最終投身到競爭更加激烈、地位更加尷尬的打印機和商業印刷行業。因缺乏戰略方向把控能力而陷入迷茫的柯達，“標杆（惠普）”策略便成了“押寶”之首選。
對張皇失措的決策者或決策層而言，標杆戰略或許是便於“免責”的最好選擇，但也往往帶來最壞的結果。
對柯達來講，轉型商業印刷領域的產業跨度最大，原有的各類資源（包括財金、人力、技術、信息和市場等資源）可轉型性最差，自然成功概率最低。
富士公司CEO古森重隆曾有評價：柯達渴望成為一家數字化公司，但這（數碼相機）隻是一項小業務，不足以支撐一家大公司。
從20世紀九十年代中期開始，富士就開始轉向彩色膠卷之外的業務領域。數碼攝影可謂銀鹽膠卷的“死神鐮刀”，但富士膠卷正好就是由此開始了膠卷之外的擴張，確立了生命科學、印刷、文件處理、光學元器件和高性能材料等五大戰略事業。
在數碼相機市場上，富士本身也並非一線廠商，但它提早轉型，形成了穩定的業務增長。2007年前後，富士涉足液晶顯示器等光學薄膜領域，甚至大膽“突進”到化妝品行業，其“艾詩緹”係列產品在日本市場已躋身前三甲，2010年銷售達200億日元（約合16億元人民幣）。對化妝品、光學薄膜業務而言，本質上與膠片成像原理具有一定的類似性。
在傳統相機和膠卷被淘汰時，柯達完全可以圍繞相關領域尋求崛起機會：一種選擇是像富士、樂凱一樣，投身於光學薄膜及元器件研發、控製產業鏈上遊；另一種取舍是聚焦醫學影像細分市場，強化核心競爭力。
第三，未適應從領導者到追隨者的地位轉變。
沒落貴族終究還是貴族。百年柯達對自身品牌實力不知是過於自信還是自卑，實施戰略轉型以來卻熱衷於走並購重組的路徑。
自2005年之後，柯達隻有2007年實現盈利。截至2011年9月，柯達總資產51億美元、總負債67.5億美元，連年大規模的購並重組，更是耗盡了現金流。
急功近利的柯達忽視了自主開發，甚至遺忘了對自有知識產權的商業化、產業化開發。內部缺乏核心技術，外部麵臨激烈競爭，在數字相機、可拍照手機、數字衝印、數字打印機等各個細分市場，富士、索尼、惠普、佳能和愛普生等跨國公司，均對柯達構成致命威脅。
2012年12月，對原本估值高達26億美元的數碼影像專利資產，柯達被迫以5.25億美元的價格對外出售。至此，柯達上百年積累下來的“寶貴財富”，被數字時代的大鱷們哄搶一空。
2013年8月，經過一年多的輾轉騰挪，柯達終於化解了高達41億美元的債務而脫離破產保護。期間，柯達的攝影、衝印業務，以及上百年的金字招牌均已出售或裁並，所得資金主要用於償付退休人員的年金。另外，柯達將發行4.06億美元的新股，並計劃依靠8.95億美元的貸款，來支應公司脫離破產保護的現金需求。
隻剩下8500名員工的柯達，據稱將轉型為一家商業印刷公司，不再直接銷售任何產品給普通消費者。已經沒有選擇的柯達隻能癡心不改，告別廣大消費者的柯達不僅賣掉了企業商號，也改變了上百年基因。
柯達死於自滿、短視，更是死於張皇失措，屬於典型的“自殺”。
1919年，柯達創始人、膠卷發明人伊士曼（George Eastman）先生將其擁有的三分之一公司股票（當時市值1000萬美元）贈予員工，並隨後開始履行建立退休金、人壽保險和工傷保險的計劃。1932年3月14日，迫不得已支持公司完成公開上市不久，77歲高齡的伊士曼不堪重病折磨而舉槍自盡。他留下的遺言是：朋友，我的工作已經完成，還等什麼呢？