順便一提的是，液晶偏光保護膜剩餘20%的市場份額在誰手裏呢？說來巧合，正是同樣以傳統膠卷業務聞名的柯尼卡。
2009年6月，柯達公司宣布停止生產擁有74年曆史的Kodachrome品牌膠卷，並把最後一批產品捐贈給喬治伊士曼故居中的“國際攝影和膠卷博物館”。為此，很多人批評柯達轉型過於遲緩和猶豫。
但很少有人留意，直到2011年，富士公司才停止傳統膠卷生產，而該業務竟一直處於盈利狀態。一年之後，樂凱在原三大彩卷廠商中最後退出膠片業務。
不難看出，柯達破產與數碼技術衝擊並非必然性的因果關係。更深層次的問題在於，柯達的戰略轉型方向暨新的企業定位值得商榷，對產業邊界的理解和產業結構的調整上出了問題。
2005年，在柯達的業務構成中，數碼產品已超過傳統膠卷業務。2010年，柯達的數碼業務已占總營收的75%。顯然，柯達已轉型成為一家數碼企業，但仍然擺脫不了破產的厄運，問題究竟出在哪裏？
2003年，柯達聘請曾在惠普公司效力25年的彭安東（Antonio Perez）擔任總裁兼首席運營官，開始提出向“數碼產品和服務供應商”轉型，主攻數碼相機和商用打印係統等產品。
兩年後，彭安東出任公司首席執行官，並為柯達製定了以下目標：促進數碼業務銷售收入的增加；有效管理傳統業務，以達到公司整體的營業利潤目標；實現成本結構改變；降低銷售和管理費用占銷售額的比例；實現卓越的供應鏈管理。
坦率地講，上述“五大目標”屬於要求和任務，而非方向與策略，無法解決公司擴張路徑、資源配置層麵的問題，其戰略轉型的後果已是可見端倪。
1.向數碼打印/圖文印刷業務擴張
彭安東當年領軍的惠普打印機部門每年盈利曾高達百億美元，他領導下的柯達轉型帶有很深的惠普色彩。但數碼打印不是柯達的優勢，甚至沒有多少勝出機會，柯達為此變得不倫不類。
柯達開始側重商業和家用打印機領域，到2007年共斥資約25億美元並購了6家數碼印刷巨頭，組建了圖文影像集團。其中，包括以2.5億美元收購以色列賽天使集團旗下的高速噴墨打印公司，以9.8億美元並購全球最大的南非商業印刷公司克裏奧。
據稱，在商業印刷領域，柯達擁有業內最完備的解決方案能力，涵蓋了從印前數碼製版、數碼印刷，到印刷流程管理、數碼掃描和印後服務，坐穩了數碼印刷市場的頭把交椅，可為印刷界、政府機關和銀行業等提供圖文影像綜合服務。
遺憾的是，柯達最終不僅未能比肩打印機市場的兩大巨頭——惠普和佳能，而且始終沒有真正的起色，在美國打印機市場份額始終隻是微不足道的個位數。
在膠片銷量日益下滑、員工高額退休金支付壓力的拖累下，這種轉型的成本最終被證明過於高昂，而且明顯分散了轉型亟需的寶貴資源。
2.致力於數碼相機業務
早在20世紀九十年代後期，柯達曾和尼康合作推出過售價高達一萬多美元的數碼相機，其銷路可想而知。2004年柯達又推出6款姍姍來遲的普通數碼相機，但其業務利潤率僅為1%。
據調查顯示，在2006年美國數碼相機銷售市場中，柯達以21.9%的占有率排名第一，超過索尼的19.4%；在全球數碼相機出貨量中，柯達超過奧林巴斯躍至第三位。
然而，由於日係數碼相機外觀時尚靈巧、功能設計超前，消費者普遍以購買索尼、佳能和富士產品為榮，銷量排名第三的柯達數碼相機難有實際競爭力。
2006年初，影像行業另一巨頭柯尼卡美能達宣布，徹底退出包括膠卷、數碼在內的全部照相機和膠卷業務，將資源集中到複印機等辦公自動化事業上。同年8月，柯達被迫將數碼相機製造業務出售給新加坡的偉創力集團，自身僅保留高端數碼相機的研發和終端銷售。
3.出售醫療影像業務集團
在柯達的轉型重組過程中，最讓人看不懂的就是出售醫療影像業務。
柯達提出數碼戰略轉型之初，醫療成像本是重要發展方向之一，因為該類業務的利潤率高於數碼產品，有望支撐企業轉型。
當時，柯達醫療集團年度銷售收入達25.4億美元，在分子影像係統、醫療及牙科影像、醫療成像儀與X光膠片領域均處於世界領先地位。在中國市場上，柯達與通用電氣、西門子的同類業務呈三足鼎立之勢。雖然有同質化競爭問題，但醫療影像本身是不錯的產業，隻是柯達相對缺乏雄厚實力和持續投入能力。
2007年初，柯達宣布將占其全球總收入達五分之一的醫療集團，以25.5億美元的價格出讓給加拿大Onex的子公司。
柯達這種拋棄醫療影像業務、大舉進軍商業印刷及個人打印領域的戰略舉措是否明智？答案不言而喻，因為柯達隨後一步步走向了破產。
在破產前的最後一年即2011年，柯達營收額為72億美元，隻有2005年的50%；從2008到2011年，公司總虧損額逾70.6億美元。此時柯達共有三個業務部門，分別是圖形通信集團，負責向打印行業提供數字設備和軟件；個人數字成像集團，致力於打印圖像、個人打印機和專利收入；以及膠卷、衝印和娛樂部門。