正是從上述理念出發，阿裏巴巴從類似幼兒園老師的商務護理和保育工作入手，打造出一條完整的客戶需求鏈，跨越網絡服務、軟件服務、虛擬物流、準金融服務，甚至涵蓋商業秩序的監管、維護和仲裁的護理鏈，創新出一種互連網巨頭們不屑一顧、也無法競爭的商業模式。
2012年7月，阿裏巴巴集團將旗下業務升級為阿裏國際業務、阿裏小企業業務、淘寶網、天貓、聚劃算、一淘和阿裏雲等七個事業群。
截至2012年底，阿裏巴巴國際交易市場擁有3670萬名注冊用戶及280萬個企業商鋪；阿裏巴巴中國交易市場擁有7770萬小企業注冊用戶、850萬個企業商鋪；全年淘寶網、天貓平台的交易額合計突破人民幣1萬億元，在全國B2C市場排名中，天貓以56.7%的份額一家獨大。
令人不可思議的是，2012年11月11日“光棍節”特別推廣日，天貓和淘寶網創下了單日交易額人民幣191億元的神話！以至於全國的物流快遞公司不堪重負而在一定程度上演變成“鬧劇”。在2013年的“光棍節”，上述網購交易額更是一舉突破350億元大關。
“到淘寶上去創業”，已成為數千萬大學在校生和畢業生的創業首選。
“讓天下沒有難做的生意”，馬雲信守的這一平實而偉大的願景，奠立了阿裏巴巴“商務服務企業”的成功基石。這就是他們所理解和定義、而競爭對手往往不屑於跟隨和學習的產業核心競爭力。
二、產業邊界的動態調整
產業定位是相對固定的（一般要保持三五年不變），但不是一成不變的。隨著企業自身發展不同階段和外部競爭環境的變化，產業定位也必須隨之做出動態調整。
（一）領先企業必須提前拓寬產業邊界
這句話實際上包含三層意思：
1.一般企業的產業定位要高度專注
一般企業、特別是處於創業期的企業，由於資源占有、核心能力和市場認知度等方麵均相對有限，必須要有高度明確的產業邊界，並堅持不懈、持之以恒，才能在日益激烈的市場競爭中占有一席之地。
蒙牛是如何在短短的三年之內，由行業排名第1116位一躍為第四位的？就是高度專注於液態牛奶。而且，蒙牛最初還不做冰淇淋和酸奶。
2.一流企業的產業邊界要保持穩定
一流企業是指處於行業第一陣營，可能是行業前十名、前五名，但往往還進不了前三名。
通常來說，此時的企業仍要注意保持相對穩定的產業定位，要經得起內外部的利潤誘惑和擴張衝動。當然，對產業延伸的前期研發可以適當投入，作為新興產業進行培育；但不能過於高調，也不應急功近利。
3.領先企業的產業邊界要提前拓寬
領先企業是指行業老大或並列“冠軍”，至少是行業前三名。
行業老大的苦衷人所共知：企業內部管理成本上升、運營效率下降，而且創業精神衰退、利益訴求多樣化；外部競爭對手群起而攻之，“壟斷市場”、“以大欺小”的大帽子隨時給你準備著；社會環境日益規範，企業要承擔的社會責任與日俱增，抗風險能力反而更加脆弱。
如果等做到行業老大時才去著手拓寬產業邊界，往往為時已晚：一方麵，原有的產業領域已觸到“天花板”，維持已有的市場份額日益艱難。另一方麵，新興業務要有相當的培育期，消化不了更多的內外部資源，不可能在短期內成為利潤或業務支柱。即使通過收購兼並方式進入新的業務領域，資源整合、特別是企業文化融合也要有相當的“陣痛期”。
不難發現，過於倚重液態奶的業務結構，成為製約當時蒙牛發展的最大瓶頸。相比之下，2011年伊利股份的奶粉及奶製品業務占比達15.1%，貢獻了56.4億元的收入。2012年，蒙牛營收下滑3.5%、淨利下滑20.9%，營業額被伊利拉開了60多億元的差距，問題就在奶粉方麵（當年奶粉、奶酪等乳製品僅占1.6%）。而且在蒙牛原本遙遙領先的液態奶市場，與伊利在銷售額上的差距，也由上一年的70億元縮小到0.7億元。
實際上早在2006年，蒙牛就與國際乳業巨頭——丹麥愛氏晨曦合作，開始由高端市場進軍奶粉產品領域，但一直碌碌無為。
2013年6月，蒙牛乳業和雅士利國際發布聯合公告，蒙牛以124億港元收購雅士利的全部股權。
據工信部披露的信息顯示，此時國內奶粉產量超過3萬噸的隻有三家企業，分別是伊利、完達山和飛鶴。雅士利以2.58萬噸年產量位列第五，2012年營業總收入36.55億元，實現淨利潤4.68億元。收購完成後，蒙牛將以超過3萬噸的產量，超越福建明一而排到業內第四位。
奶粉講究品牌和積累，需要慢工出細活，雅士利做了十多年的奶粉產品，至少在鋪貨渠道上遠超蒙牛。蒙牛之所以在奶粉領域遲遲沒有起色，就是因為更擅長做適合液態奶的“短平快”營銷，選中雅士利或許是看中了其“會賣奶粉”的優勢積澱。
（二）企業必須及時跟隨產業升級
對企業來說，要在全球產業鏈分工的“微笑曲線”中占據有利位置，就必須加快技術進步、結構轉型和產業升級的步伐。
1.技術進步
通過強化技術研發和自主創新，增加產品或服務中的科技含量，提高附加值。
2.結構轉型
一方麵是產品結構升級，即產品結構從低檔往中檔、從中檔往高檔提升；另一方麵是產品覆蓋麵下移，不去追求提高附加值，而是拓展不同的市場，擴大服務的範圍與能力，使生產和營銷的固定成本下降，實現規模經濟。
3.產業升級
加大對產業鏈資源的整合力度，掌控上下遊高附加價值的環節，強化優勢資源，剝離附加值較低的環節；縮短銷售渠道，建立直接供銷關係。
高附加值環節往往或者是依靠難以模仿的核心競爭力而提供差異化產品，或者是直接貼近最終消費者，發現並滿足客戶的本質需求。
2013年9月，一則新聞震驚了全球IT界：微軟宣布將以71.7億美元收購諾基亞設備與服務部門，加速發展Windows生態係統。其中，微軟以37.9億歐元（約合50億美元）的價格，收購諾基亞旗下的大部分手機業務；用16.5億歐元（約合21.8億美元）的價格，購買諾基亞的專利許可證。
作為曾經的全球移動電話長期霸主、北歐芬蘭第一大企業，諾基亞已名存實亡了。創立於1865年的諾基亞，當年主要經營木材業務。1967年，諾基亞木材、芬蘭橡膠和芬蘭電纜等三家公司合並，企業擁有了發展電子業務的基礎。
1992年，諾基亞這家百年老店開始產業升級，把戰略重心轉移到移動通訊領域，將公司的現金牛——光纜業務全部甩掉，短短幾年內一躍而成為全球移動通訊業的主力軍。上世紀90年代中期，諾基亞再次進行戰略轉型，機敏地抓住移動通訊從模擬技術向數字技術跨越的機會，主動拋棄極具優勢的模擬通訊業務，率先推動數字技術創新，成功取代摩托羅拉而成為行業領導者，甚至將整個芬蘭帶入創新型國家的前列。
然而，在數字手機向智能手機變革的曆史大潮中，諾基亞卻明顯落伍了。
根據Gartner數據顯示，在2007年的全球手機市場上，諾基亞占37.8%、摩托羅拉占14.3%、三星占13.4%。到了2012年的全球手機市場，則是三星占22%、諾基亞占19.1%、蘋果占7.5%，諾基亞將盤踞14年的冠軍王座拱手相讓。更糟糕的是，讓諾基亞保持市場份額的大多是低利潤、售價在100美元以下的低端機型。2012年，諾基亞的智能手機總銷量隻有3930萬部，比2011年銷量銳減53.6%。
實際上，早在2002年，諾基亞就率先發布了運行Symbian 60係列平台的智能手機，並獨領風騷達五年之久。2007年，蘋果公司發布iPhone手機，帶著全觸屏界麵及基於應用的操作係統，一舉改寫了智能手機的定義。
隨著iOS和Android係統的相繼出現，Symbian係統越來越無法跟上時代的步伐。與此同時，智能手機市場也日益成熟，越來越多的手機用戶追求更好的智能體驗。諾基亞的沒落並非押寶微軟Windows Phone失誤這麼簡單，關鍵是沒跟上消費市場變化的趨勢，在對手機產業本質的理解上出了問題。