重視工會組織的力量
在工會組織健全、依法獨立運作的國家，工會組織的主要職能是維護勞動者權利和安全生產監管，因此，工會組織的態度亦經常成為跨國並購成敗的關鍵因素。
在美國、歐洲、澳大利亞、墨西哥和南非等國，工會通過其領導成員，代表參加工會的成員與用人單位談判，討價還價，與雇主簽訂勞動合同（集體談判）。談判內容可能包括工資、福利、工作規則、投訴程序，調整有關雇傭、解雇和晉升的規則，工作場所安全和政策等。工會領導人與用人單位談判達成的協議，對各級各類成員和雇主具有約束力，並在某些情況下對其他非會員工人同樣有效。
上述國家工會的力量十分強大，對並購後裁員和降薪措施的民主監督十分嚴厲，處理不慎就會麻煩不斷，嚴重影響並購的預期效益。
研究顯示，美國企業所主導的跨國並購，通常會大量辭遣勞工，故歐盟的工會組織經常反對來自於美國企業的跨國並購。事實上，的確曾有諸多跨國並購案受到歐盟工會組織的阻撓，例如，1999年11月Generale de banque 、CGER和ASLK等三家銀行的跨國並購案，2000年4月Deutsch Bank 和Dresdner Bank兩家銀行的跨國並購案，均受到當地工會團體的強力反對。
這些案例提示，中國企業必須通過並購目標企業工會或當地工會組織妥善處理目標企業員工的權益保障問題，避免員工經由工會組織凝聚過強的反對聲浪，導致海外並購功虧一匱。
投資企業應按照當地勞動法和工會法的要求，支持成立工會組織，為開展工會活動堤供便利，以利發揮工會在員工與企業之間的溝通、協調和緩衝功能；同時，充分發揮工會在組織安全生產方麵的作用。這些問題處理得好，對於化解海外並購勞資風險十分有益。
（作者：廣東誠公律師事務所律師及合夥人）
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中國企業的經驗和教訓
中國企業在做海外並購準備的時候，對國外勞資關係的了解往往並不充足。任何企業兼並、購並都涉及到利益的問題。經驗表明，勞資是海外並購案最難談攏的地方，即使談攏了，並購後的日子也經常會遭遇加薪加福利的要求，乃至爆發罷工等激烈衝突。因此，事先對國外勞資關係做充分了解，在協調企業相關利益的時候，充分重視工會是非常重要的。
中國企業海外收購折戟勞資糾紛的最好例子莫過於上汽收購韓國雙龍汽車了。2004年10月，上汽集團耗資5億美元收購韓國雙龍汽車48.92％股權。2006年7月，雙龍工人開始了第一輪罷工，直到上汽答應工會要求。49天的罷工讓雙龍的生產線一度陷入癱瘓，除了給雙龍帶來減產1.6萬輛汽車，損失3億美元以外，還讓上汽雙龍本來有可能實現盈利的2006年陷入虧損境地。
2009年4月，因為員工不滿雙龍所製定大裁員部分工人進行了“武裝”大罷工。2009年年底雙龍通過破產程序後，上汽一直在減持雙龍股份，上汽這幾年至少向雙龍投資了42億元人民幣，如今“血本無歸”。
上汽重組雙龍失敗的原因，追根究底在於上汽對企業收購整合的理解一直停留在買設備、買廠房、買技術的階段，而沒有充分意識到，真正決定重組成敗的是對被收購企業的企業文化，以及該國政治、法律、社會以及民族情緒的理解。