所有人，包括銷售員自己，都認為是得到了提拔和器重，但這位年輕人知道，最大的潛在客戶雖然是優質客戶，但門檻很高，競爭對手也很多，也是最難跑的客戶。要拿下訂單，以該銷售員目前水平是不可能的。隻要自己不提供幫助，銷售員會被拖死。
果然，不久銷售員就有點泄氣了，跑了很多次，客戶消費檔次太高，連他遞過去的煙都愛接不接，看不上眼。銷售員想買好煙，但自己又承受不了，就試探提出能不能報銷。
年輕人不經意地說：“公司的政策好像不允許。要不你去請示一下總部？其實，我平時買整條煙說是送客戶，其實是自己抽的，要不你也這樣？”銷售員眼睛一亮，小心地問：“可以嗎？買整條煙報銷？做業務用煙？”年輕人說：“可以，我不說，你不說，上麵也不會查啊。不這樣，這煙錢你怎麼承擔的了啊，每月都兩三千呢。”銷售員感激不已，從此照此辦理。
年輕人的全省業績完成得不錯，幾個月後，公司總經理下到省裏視察工作。年輕人一一介紹各銷售員工作進展，在提到某銷售員跑優質客戶很長時間，仍無進展，業績無法達標後，他又說：“前段時間出差沒能認真審查財務報銷的真實性，這幾天沒事，我看了以前的財務報銷，發現這個銷售員不但業務完不成，還有假報香煙費的問題。
經過核實，他有幾次報銷成條的高檔香煙給客戶，其實客戶並沒收到。如此違反財務紀律，建議除名。”總經理考慮了一下，年輕人便堅持建議，總經理點頭同意。第二天銷售員辦理手續走人。
6．公私分明，不占公司便宜
占小便宜吃大虧，蠅頭小利同樣也會絆倒人。
公私分明本來是每一個員工都應必備的職業道德和遵守的職業紀律。可總是會有違反規則的人，他們動輒就“一不小心”地將公司的物品私有化了，並且在他們眼中，占用公司的一張信紙、一個信封等等這些細小物品都是理所當然的，是很正常的事。其實，正是這些看起來是微不足道的小節卻恰恰能反映出一個人的職業操守的高低你想要在職場中脫穎而出，就應該在小節上下功夫。不要貪那些小利，因為時刻都會有人注視你。
陳晨是一家公司的采購部職員。一天，他看到公司定製的圓珠筆、複印紙異常精美，便不斷地拿些回去，給他上學的女兒使用。這些東西被女兒的老師看見了，而該老師的丈夫恰好正是與這家公司有業務往來的高級主管。
該高級主管了解了這件事後，說道：“這家公司的風氣太壞了，公司的員工隻想著自己而不是公司！這樣的公司怎麼能有誠意做好生意呢？”於是，他中止了與該公司的合作計劃。公司的合作計劃被中止以後，老板大為光火，下令在全公司範圍內徹查此事。經過多方查證，最終，陳晨被揪了出來，他被開除了。
陳晨大約不會想到自己不經意的拿這些小東西回家竟然能讓與他公司合作的對方公司的高級主管知道。誰會想到計劃的中斷，竟然是由這些小東西造成的呢？估計更想不到的是他竟然因為這而丟了工作。
不要以為你做的事神不知鬼不覺，總會有人注意到你。其實，越是這樣小的細節越會引起人們的足夠重視，如果你的一個不經意的舉動就會成為人家的話柄，那樣你就因小失大了。不貪小利，你在老板眼中才是可信的。
7．統籌審計，省下的都是利潤
“成本”是企業利潤的核心問題。成本是市場競爭成敗和能否取得經濟效益的關鍵，是企業提高競爭能力的核心所在。企業管理的一個根本任務，就是不斷降低成本。
美國的希爾頓飯店長期以來贏利的一個重要秘密，就是善於控製飯店的經營成本。在希爾頓飯店裏，飯店各部門的服務，贏利可以自行安排，實行權力下放，充分發揮每位工作人員、服務人員的積極性、知識和技能專長，以利於飯店的經營管理。但是，飯店每天、每周、每月的成本費用必須嚴格控製。
凡是希爾頓飯店的經理必須準確地知道，明天需要多少位客房服務、中廳雜役員、電梯服務員、廚師和餐廳服務員；飯店所需要的一切用品，根據預測和需要，需采購多少。還有，每天用電、用水量都要進入電腦進行成本核算。
希爾頓先生強調，成本費用、財會審批手續要絕對地集中，權限不能下放。一切大的費用項目，如客房、餐廳用品、電視機、火柴、燈泡、肥皂、毛巾、床單、餐巾、餐桌和台布等都要經過洛杉磯的希爾頓飯店聯號總部的中央采購部或紐約和芝加哥的分部審批方能采購。隸屬於希爾頓飯店聯號的飯店，每年的火柴費用是25萬美元，需要補充的毛巾、床單、餐巾等每年費用為300萬美元，餐桌台布要200萬美元，餐廳器皿要100萬美元，這是一項很大的費用，必須嚴格控製。希爾頓先生認為，控製成本費用本身就是要降低成本消耗，增加利潤。
嚴格控製成本費用是希爾頓先生經營管理飯店的一大特點，也是希爾頓飯店立於不敗之地的競爭利器。通過成本控製獲得巨大成功的企業，無一不是得益於對於細節的關注和追求，把成本工作的每一個環節都進行細節處理。
成本是市場競爭成敗和能否取得經濟效益的關鍵，是企業提高競爭能力的核心所在。企業管理的一個根本任務，就是不斷降低成本。為了降低成本，要繼續推行目標成本管理，全麵實施成本控製，將成本控製從“事後控製”轉向“事前控製”和“現場控製”。對任何企業而言，做好成本管理工作，都是一個重要的工作。沒有低成本，就難以參與市場競爭。
單純地提價來消化成本，在微利時代往往是不可行的，風險也比較大。努力地降低成本是我們的最佳選擇。在微利時代，向企業內部挖掘潛力顯得更為重要。在老板盯著成本的時候，無論你在哪一個崗位，做著什麼樣的工作，都應該保持成本意識，配合公司的利潤增長目標，員工應該意識到成本就是公司的投資，而且積極參與到成本控製的過程中來。這也是有效的提升之道。
王濤在一家中型公司擔任辦公室主任，他所在部門的主要職責就是配合各部門的工作，為他們提供服務。大家都沒有利潤指標的壓力，工作起來自然很輕鬆。但王濤卻不這樣看，他認為作為公司的員工，就應該時時處處替公司著想。
經過觀察，王濤發現公司習慣在春、秋兩季印刷宣傳手冊，每次的印數都不多。而宣傳手冊內容的調整又基本安排在年底，分兩次印刷實在有些浪費成本。假如把兩次印刷合並成一次，不僅對公司的宣傳沒什麼影響，還能大大降低印刷成本。王濤還發現，公司的資料室有足夠的空間儲存這些手冊。於是，他立即向公司建議僅在每年春季印刷全年的宣傳手冊。僅這一項，就為公司節省了數千元。
在王濤的帶動下，該部門的人都活躍起來了。他們為控製公司成本出謀劃策，想出了很多的辦法。一年下來，公司的工作效率沒有降低，但成本卻節約了十萬多元。年底結算時，公司的營業收入與去年相比，增長並不顯著，但利潤卻增長了20%，而這個功勞基本都是由沒有利潤任務的林春帶領的部門創造的。老板非常高興，當即把王濤提升為公司副總，並且給部門每個員工都發了紅包。
節約成本，公司的利潤增長了，最終你的薪金也增長了。公司發展了，最終你的發展空間也擴大了。