第三個，是看中了IBM自身的成功經驗和市場口碑。IBM自從賣掉PC之後，它的目標就是向著方案解決的谘詢服務的公司去做轉型，而且之前它也一直在做谘詢。胡遠華分析說，IBM在國內很多知名企業擔任長期顧問，包括人力資源管理體係，也包括非人力資源管理體係，這些企業能夠成功地走出國門，與借鑒IBM集成的經驗不無關係。我們恒逸既然正在走向國際化，就應該擁有國際化的管理體係，懂得國際化的遊戲規則，當然就應該向IBM這樣成功的全球跨國公司來學習了。
第四，IBM是一個擁有實戰經驗的公司。胡遠華認為，IBM和那些單純的谘詢公司不一樣，它本身就是一個國際著名的實體公司，它把自己企業管理的經驗跟谘詢團隊的經驗很好地結合，形成了非常豐富的人力資源管理的谘詢實踐，這是我們非常需要的。我相信IBM給別人開的藥，一定是它自己先嚐試吃過後，感覺效果很好，才會拿出來給客戶分享。
胡遠華總結說，我們選擇IBM，要的就是它的實戰經驗的分享，要的就是它告訴我“這樣做是行不通的，因為我們做過類似的事情”。我們不僅希望它提供優質的項目實施，還需要它帶來先進的人力資源管理理念，以及能夠為我們提供長期的智力支持。
分析問題，準確定位，分工明確
恒逸希望做到將人力資源的戰略與企業戰略更好地緊密聯合，清晰地定位人力資源管理及其在整個企業戰略當中的位置。恒逸人力資源轉型項目要做成一個變革管理的、有思想、有內涵的項目。通過多次深入地調查、溝通、研討，恒逸在IBM谘詢團隊的協助下歸納出項目實施的幾個重點：
第一，恒逸整個管理層可以說都是相當成功的實幹家，都有自己比較成型的管理經驗。怎麼樣從思想觀念上促使他們對人力資源管理產生比較大的變化？第二，恒逸每個公司的HR都要身兼多職。在整個人力資源體係人員配備極度緊張的情況下，怎麼應對恒逸當下及未來的快速發展？第三，由於石化行業大多數崗位都是技術含量較高、危險程度較高，對於這些特殊崗位的員工怎麼樣去管理？恒逸集團許多高管都是職業經理人，用什麼樣的製度才能夠吸引他們、留住他們？恒逸的員工基本上都是受過高等教育的80後、90後，如何解決與上一輩的管理者價值觀衝突的問題？我們到底應該采用什麼樣的人力資源管理政策、建立什麼樣的企業文化？等等。
梳理出問題、明確項目定位後，結合恒逸新的五年規劃，考慮到未來的可持續發展，恒逸更加清楚地定位本次人力資源項目為人力資源管理轉型谘詢與人力資源管理係統實施，借助IBM大量的專家知識團隊的分析與診斷，項目整體策略設定為“理清管理思路，構建信息係統”。在此次項目整體管理團隊中擔當重要角色的浙江恒逸石化有限公司人力資源部經理楊一行也表示，確實感到，這個項目不單單是一個係統項目，也是對恒逸的人力資源管理是一個總結、促進和提升的過程。推出這個係統也是基於公司整個戰略發展的需要，因為恒逸是一家以戰略致勝的企業。
項目籌備階段恒逸和IBM公司就組建了陣容齊整的項目實施團隊，項目組配備了項目管理委員會、項目總監、項目經理及各模塊實施顧問及內部顧問。其中項目管理委員會由恒逸及IBM高層組建，負責指導項目實施方向、推動企業變革及對所需要變革的重大問題做最終決策。恒逸集團指定副總經理同時也是人力資源管理專家的胡遠華女士作為恒逸方的項目總監，負責監督項目實施質量及階段性檢查交付質量，對項目組中每一個崗位做了清晰的定義及職責劃分。
此外，由於前期定位明確，在合作過程中的一些關鍵點上的決策當機立斷，也避免了不少彎路。如項目的另一關鍵成員浙江恒逸石化有限公司IT經理廖寧平談到，我們在做項目前期的時候做了一個非常正確的選擇，一開始就規避了讓人力資源管理係統本身、係統本身來算工資，而是拉出來在外麵做了一個製作平台，包括排班管理，包括跟工資考勤結合，這實際上是在外圍做了一個補充係統，運用起來相對比較靈活，更加符合中國企業計算的方式。
措施得當，溝通順暢，配合協調
畢竟國際著名公司的谘詢專家與本土民營企業的管理翹楚在文化背景、管理理念、思維方式等方麵會有所不同，在具體的操作中，這個臨時組建的團隊怎樣進行有效溝通？如何做到默契配合？對於這個筆者經常在采訪中遇到的問題，胡遠華和朱林報以心領神會的淡然一笑，原來他們已經非常好地處理了這些問題。
他們清楚及時高效的溝通是保證項目成功的重要因素之一，所以在項目啟動伊始，項目組就製定了詳細的溝通管理細則，建立了定期及非定期信息溝通渠道，及便於溝通的團隊架構。
定期溝通主要是指項目組每周召開例會，回顧近期工作進展及安排下周工作，並對相關問題進行討論；項目管理委員會每月進行一次項目組高層會議，向高層領導彙報項目進度，並針對重大問題進行討論，如果需要的話，還要根據項目進展情況展示成果。
非定期溝通方式主要是通過團隊會議、電子郵件、Team Room（知識庫）以及工作晚餐等形式，雙方項目小組與業務部門之間根據需要靈活機動地及時進行信息溝通。
而在團隊架構上，TI經理廖寧平也表示，在具體項目執行中，信息中心裏麵的項目人員布局也促進了雙方的合作與溝通。項目的布局是由一個底層人員、一個開發應用人員、一個把應用推向用戶的人員組成。最後還有一個把控整個IT項目的負責人，他的工作是做全麵協調，從IT的角度和HR的角度作為與IBM溝通的潤滑劑，在雙方合作中也發揮了很關鍵的作用。
由於事先的措施得當，在項目實施過程中，雙方在不斷地爭執與說服、堅持與妥協中逐漸磨合得天衣無縫，直至幾乎融為一體，共同應對及解決各類業務問題。例如在工作安排方麵，針對恒逸團隊人員還需要兼顧日常人力資源工作的情況，IBM項目團隊就本著“計劃合理，會議高效”的原則，提前做足準備，製定完善的計劃，高效開展各項工作，盡量保證恒逸團隊人員的日常工作不受影響。
對此，人力資源部經理楊一行表示，項目實施當中需要注意的是對結果和過程的把控，項目經理出身的朱林十分在行。在規定時間之內按照付出最低的代價，得到最好的機會。這個時候我們可以算甲方和乙方了，雙方永遠在這個問題上需要既有鬥爭又有妥協，我們更多的是合作。從結果來看，雙方都是非常認可的。
在雙方珠聯璧合的配合下，通過管理谘詢實施，先規範集團內人力資源管理各項製度，整個集團步調一致後，進行人力資源信息係統實施，建立整個集團統一的人力資源管理平台，對下屬公司各項業務進行管控，從而達到了規範管理和有效規避勞動用工風險，同時支持精細化管理，為決策層提供各類人力資源相關的統計分析數據。