拓展透析
一個人需要經曆多少歲月才能一步步地從建立自我走向追求忘我？多數人在自我麵前駐足，健康、平安以及小家的和睦，這些就是他們追求的最高目標。然而，能夠讓一個人強大起來的精神卻是建立自我、追求忘我，本傑明·富蘭克林就是一個鮮明的例證。
1706年富蘭克林生於波士頓，家境清貧，他沒有接受過全麵完整的教育，然而，憑借自學他汲取了各方麵的知識。他12歲當印刷學徒，1730年接辦賓州公報，期間，他的《窮理查年鑒》一紙風行，成為除《怪經》外最暢銷的書。
在18世紀的新文化中，做好事，成為一個好人，被看成是實際個人價值，服務於上帝者追求精神高尚的一種標準方式。富蘭克林曾經立下誌願，凡是對公眾有益的事情，不管多麼困難，都要努力承擔。自1748年始，他開展了不同的公共項目，包括建立圖書館、學校、醫院，等等。做好事、做好人是驅動富蘭克林終生的核心思想，他希望自己做的每一件事，均有益於社會，或有用於社會，身體力行為後人謀取幸福。他對別人的關心，富於美德的生活方式，以及他對公共事業的熱心和能力很快幫助他贏得了當地居民的信任。
名成利就後的他從未忘記幫助年輕人找到給自己增值的方法，在他《給一個年輕商人的忠告》的文章裏，他的名句“Time is money，credit is money”廣為流傳，將時間和誠信作為錢能生錢可量化的投資。在《財富之路》一文內，富蘭克林清楚簡單地說明，勤奮、小心、儉樸、穩健是致富之核心態度。勤奮為他帶來財富，儉樸讓他保存產業。富蘭克林的13個人生信條他都寫得簡明扼要，生動活潑，很受推崇，節製、緘默、秩序、決心、節儉、勤勉、真誠、正義、中庸、清潔、平靜、貞節、謙遜幾乎全可作為年輕人的座右銘。
美國獨立戰爭期間，富蘭克林曾出使法國，爭取法國的支持。他的傑出工作，贏得了法國人民對美國人民的同情與支持，為獨立戰爭的勝利做出了貢獻。
製憲會議一開始，德高望重的富蘭克林就表現出了一個政治家的博大胸懷。1787年5月25日，賓夕法尼亞代表團提議由華盛頓擔任大會主席，並得到一致同意。雖然那天富蘭克林因故沒有出席，可提名華盛頓將軍的，卻是富蘭克林本人。後來當上美國總統的麥迪遜在他的筆記裏寫道：“這項提名來自賓夕法尼亞，實為一種特殊禮遇，因為富蘭克林博士一直被認為是唯一可與華盛頓競爭的人。”此時的富蘭克林已經81歲，雖然年事已高，富蘭克林堅持留給製憲會議的絕非名譽高位，而是胸襟、智慧和愛國精神。
1790年，這位為教育、科學和公務獻出了自己一生的人，平靜地與世長辭。在他的墓碑上隻簡單刻著“富蘭克林，印刷工人”幾個字。富蘭克林的一生是建立自我，追求忘我的一生，他的這種人生境界獲得了人們的高度讚譽。美國人民稱他為“偉大的公民”，世人也都給予他很高的評價。
“建立自我，追求忘我”是一種境界，需要在活著的全部歲月裏用真心和真情去感受、去實踐。在各種對夢想實現有益的項目中，我們應該想清楚，哪一步才最關鍵，才最緊迫，最能給予下一步支點的。否則，往往容易出現四處奔走而一事無成的情況，事倍功半。而如果我們按照“建立自我，追求忘我”的要求來做，我們就會更容易走向成功。
沒有優秀的理念，隻有腳踏實地的結果
很多人說我有非常優秀的理念，我聽太多了，這世界上沒有優秀的理念，隻有腳踏實地的結果。
馬雲：以一流企業作標準，大概是想推廣一個什麼樣的標準，你做的東西就是衛生間裏的馬桶、臉盆，你想推廣一個什麼樣的標準？
石樂華：這個標準是這個樣子的，你的坐便器，或者你的洗手池，還有毛巾等等一係列的，每一個項目都需要國家建立一個標準。但是目前來講，因為衛浴市場發展的曆史也就十餘年，所以現在就麵臨很多的空白。現在國家致力於整合這一塊的政策，有一部分產品廠家在致力於去參與，現在沒有形成龍頭地位，這是我們要參與做的一件事情。
馬雲：你憑什麼去整合別人，我為什麼要跟著你去被別人整合，100萬人民幣就能整合我，憑什麼，你給我講3條理由，除了100萬人民幣以外，你說我要跟著你的標準去走，你能整合我？
石樂華：3個理由，第一個理由就是我們現實的基礎，因為我們現在做衛浴已經做了5年，在業界已經有一定的名氣，這是第一個理由。第二個理由，是我個人的思路，目前有很多中小衛浴，全世界或者全中國衛浴生產企業最起碼有幾千家，但是真正開拓自己思路的人，或者具備這個理念的人是非常少的，到目前為止國內還沒有出現這樣的聯盟。第三個理由，就是我對自己的信心和實力。
馬雲：拿TOTO在你前麵做，你準備怎麼應對，像TOTO公司或者美標這樣的企業，挺不錯，錢比你多，你有5年曆史，那哥們兒說有100年曆史，做得比你更好，你怎麼辦？
石樂華：這是市場定位的問題，就算TOTO都沒有關係，就像我們理解奔馳跟廣州本田沒有市場衝突一樣。
馬雲：談一下我的看法，我感覺你的條理很清晰，心態很好，你的激情跟別人不一樣。很多人把創業者看成激情澎湃的人，你對自己的信念非常堅持，堅持自己的並購、整合是有意義的，盡管也許評委也好，其他人也好，說你不靠譜，你憑什麼整合，雖然你自己內心信念的堅定很符合創業者的素質。
但是我這裏想講的是，在整合的要素當中你講到理念和信心，我自己這麼看，值錢的東西好像不是理念，真正值錢的東西就是你創造的價值，腳踏實地的結果。很多人說我有非常優秀的理念，我聽太多了，這世界上沒有優秀的理念，隻有腳踏實地的結果。所以不要用你的理念去整合別人，而是用你創造的價值給別人帶來好處。
——摘自《馬雲：
點評》 背景分析 馬雲曾和軟銀集團總裁孫正義討論過這樣一個問題：“一流的點子加上三流的執行水平，與三流的點子加上一流的執行水平，哪一個更重要？”兩位“時代先鋒”給出了一樣的答案：三流的點子加上一流的執行水平。 “你們立刻、現在、馬上去做！立刻！現在！馬上！”酒店房間內，突然傳出馬雲憤怒的叫喊聲。 是什麼讓馬雲如此氣憤呢？原來，馬雲有一次在長城看到塗鴉式留言，如“某某到此一遊”、“某某到此留念”這樣的話語，深受啟發。他認為阿裏巴巴應由網上論壇BBS按行業分類發展，因此，馬雲要求技術人員對BBS上的每一個帖子進行檢測並分類。技術人員認為這樣的人工分類，有違互聯網自由的傳統習慣，但馬雲認為隻有這樣才能讓用戶方便、快捷地利用阿裏巴巴，所以他堅持己見，要求技術人員照做。當時很多人不同意，拍著桌子同馬雲吵。爭吵最激烈時，馬雲仍不改初衷，他始終認為方便用戶才是對的，自己的思考也是對的。 後來，馬雲出差到了外地，通過電子郵件要求技術人員立即完成這一程序，結果他們還是不同意。於是，就有了開頭的那一幕。後來，馬雲回憶說，當時自己真想立刻飛回去，猛拍那些技術人員的腦袋。 馬雲的憤怒讓技術人員不得不做出讓步，也正是因為他的強硬要求，阿裏巴巴的發展方向最終才確定下來，獲得有效的執行。他的這種作風，也使得企業在網絡泡沫時期不僅堅持下來，而且實現了贏利。 工業時代的發展是人工的，而網絡時代一切都是信息化的。信息瞬息萬變，難以預測，因此，馬雲認為成功不是計劃出來的，而是“立刻、現在、馬上”幹出來的。 高效率的執行，是阿裏巴巴成功的一大法寶。馬雲曾將阿裏巴巴稱為“一支執行隊伍而非想法隊伍”，他多次強調，迅速地去執行一個錯誤的決定要好過優柔寡斷或者沒有決定。因為馬雲知道在執行的過程中，已經有足夠的時間和機會去發現並改正錯誤。 馬雲在創業之初就懂得這樣的道理：企業隻需要一個思想家，其他的都必須是“立刻、現在、馬上”的執行者。 阿裏巴巴創建初期50萬元的原始資本就是馬雲與18個創業同伴在家中募集的。從此，馬雲的家成了阿裏巴巴的辦公室，員工住的地方不能離馬雲家超過5分鍾，每天深夜回家睡幾個小時馬上又開始工作，“立刻、現在、馬上”的思想得到充分的體現。 阿裏巴巴唯一的思想家，就是馬雲自己，他不僅像個布道的牧師，更像一個極具魄力的教練，能將自己的思想化為員工超強的執行力，來書寫阿裏巴巴的傳奇。 拓展透析 好的決策是企業成功的前提，企業中從來不缺戰略家，但是再美好的戰略如果沒有執行，那也隻是一場空想。 史玉柱對於自己團隊“說到做到”的執行能力非常認同。他說：“如果誰說我們的執行力差，他可以這麼說，但我絕不會承認。每年大年三十，你可以到全國50萬個商場和藥店去看，別人早回家過年了，我們9000名員工依然頂著寒風在那裏一絲不苟地搞腦白金促銷。如果執行力不行，幹勁從哪裏來的？” 具有保障性的執行力，對於一個商業模式穩定、管理到位的企業來說，比創造的超越更為重要。從這個方麵來講，史玉柱是個典型且極端的實用主義者。曾有人問他，現在的管理中，哪一樣至關重要？史玉柱仍然回答是“說到做到”。他認為：“你隻要承諾了，幾月幾日幾點鍾做完，你一定要做完，完不成，不管什麼理由，一定會遭到處罰。往往越沒本事的人，找理由的本事就越高。我們幹脆不問什麼原因了，你部門的事你就得承擔責任，不用解釋。所以現在大家都說實話，不搞浮誇了。” 為了落實“說到做到，嚴己寬人”這一理念，創造高效的執行，史玉柱成立了專門的督察部，秉著“以客觀所見為依據，大公無私，寧可錯判，絕不放過”的原則，製定一套嚴密的製度，組織專門的人員進行落實。 執行力是一流企業和不入流企業的顯著區別。一個企業的成功，三分之一靠策略，三分之二靠執行。正如日本軟銀公司董事長孫正義所說的那樣：“三流的點子加一流的執行力，永遠比一流的點子加三流的執行力更好。”一流企業的執行力就像軍隊一樣說一不二，這樣有紀律的正規軍打那些拖三拉四的雜牌軍，想不勝利都是不可能的。所以企業家一定要注重培養團隊的執行力，將戰略戰術都落到實處。 要跟經曆過磨難的公司合作 我喜歡跟經曆過磨難的公司合作。 張維迎：各位，下麵，又一場“西湖論劍”要開場了，這場很特別，我們知道2006年8月11日那天發生一件大事情，中國的媒體關注，中國的互聯網更加關注，美國的華爾街也十分關注，就是阿裏巴巴和雅虎“定情”了。 為什麼說“定情”了，那天是農曆七月初七，中國農曆七月初七是鵲橋日，我不知道為什麼挑這個日子，今天是馬雲和楊致遠的論劍，我們有請馬雲先生，雅虎的“酋長”，也是雅虎的CEO遠先生！ 第一個問題我來提，對話的時候下麵有任何問題可以交流，我提的問題是剛才我所講的，楊致遠先生和馬雲先生到底互相看重了什麼？ 楊致遠：我很高興來論劍，沒想到有今天到這裏來論劍，大家知道我跟馬雲第一次見麵的時候是第一次來中國，是1997年的時候，那次也算是緣分，我跟我母親、弟弟來，那次馬雲接待了我們，我那次沒有商議，完全是友情，第一次見麵就覺得他很誠懇，很有雄心，對世界的看法是非常強烈的，那時我覺得他以後肯定會成為不平凡的人，我沒想到這次很榮幸又在這裏交流。 馬雲：也許有人覺得10個億美金很大，我覺得這10個億並不算什麼，有人認為我很狂妄，我不這麼認為，我第一次上網在雅虎上搜索，我記得第一次碰電腦就碰到是雅虎，在雅虎上搜索啤酒，我沒有找到中國啤酒，是其他國家的啤酒，在裏麵居然沒有中國字，到現在活下來的好像隻有雅虎一家。 剛汪延說因為雅虎免費，我覺得雅虎這麼多年來還堅強地活著，而且不斷發展，特別是在中國經曆了7年的磨難也好，發展也好，我喜歡跟經曆過磨難的公司合作。 楊致遠先生他比我小，所以我們第一次在長城上感覺就挺不錯，當然後來感覺就越來越好了，剛才你說朋友，我覺得不太像，像兄弟差不多。 ——摘自《馬雲：2006年第五屆西湖論劍》 背景分析 2005年是中國商業互聯網誕生10周年，同時越來越多的有識人士認為，2005年中國的互聯網公司，在經曆了互聯網發軔時的狂熱，互聯網泡沫後的精彩，納斯達克上市浪潮之後，已經進入一個新的曆史時期。 這一年，國內外巨頭同台唱戲連橫開闔更為微妙和精彩；資本角逐與戰略布局更為宏大和直接；搜索和電子商務等互聯網新領域跑馬圈地更為決絕和激烈。從這個層麵上講，2005年更可以因其競爭的日益國際化、規模化、白熱化以及對未來戰略方向的重新把握和判斷層麵，而成為中國互聯網的“元年”。 2005年9月10日互聯網業界盛會“西湖論劍”在杭州西子湖畔第五度召開。第五屆“西湖論劍”的主題為“天下”。美國前總統、極力推廣互聯網經濟的比爾·克林頓，以及包括世界頂級互聯網公司的CEO和中國本土互聯網公司的CEO出席了本次盛會。 在此次“論劍”中，馬雲表示喜歡與經曆過磨難的公司合作。雅虎經曆過很多磨難而存活下來，並且不斷發展，正是在那一年的8月，雅虎以10億美元加上雅虎中國的全部資產兌換阿裏巴巴集團39%普通股（完全攤薄），並獲得35%投票權。雅虎中國的資產包括雅虎門戶、搜索、IM產品、3721等。 通過此次交易，阿裏巴巴業務涵蓋電子商務、搜索、門戶和即時通訊，成為當時互聯網公司中業務覆蓋範圍最廣的一家。馬雲解釋雅巴戰略合作原因時稱“合作的主要目的是為了電子商務和搜索引擎。未來的電子商務離不開搜索引擎，今天獲得的整個權利使我們把雅虎作為一個強大的後方研發中心”。 阿裏巴巴的主要業務是B2B和C2C的電子商務，而雅虎中國的主要業務是門戶和搜索，門戶和搜索能夠為阿裏巴巴的主業電子商務提供流量，雙方存在協同效應，這就是阿裏巴巴“並購”初衷。 拓展透析 投資大師巴菲特曾經有這樣一句名言，隻有大潮退去才能知道誰在裸泳。在經濟狀況好的時候，那些一夜成名的明星企業備受關注，但是一遇到市場危機，它們中的絕大多數都會被打回原形。 能夠度過寒冬的企業必須擁有紮實的內功，不僅來自於市場銷售數字，更要有主導企業長期發展的戰略體係及相應的戰略組織框架。因此，企業要成就卓越，僅僅區別於供應商或競爭對手還不夠，還必須在市場上時刻保持領先的地位。即在市場上，無論是企業形象還是市場份額，都要確保自己能夠獲得更多用戶的信任。 在磨難之中，你當然需要借鑒別人的最佳實踐，以減少過程中的痛苦，但是你千萬不能錯過每一個錘煉自己的機會。傑克·韋爾奇曾說，一個企業的戰略隻需要5頁PPT就夠了；然而，如果沒有經過多年的磨難與思考，你如何確保如此短的篇幅能夠體現出你的企業智慧？ 麵對危機，每一家公司的收入都會銳減，但隻要通過一些科學、先進的組合，依然可以獲得“贏”的結果。著名經濟與管理學家阿裏·德赫斯曾在他的著作《長壽公司》中說：“度過了無數寒冬的長壽公司都曆經戰爭、經濟蕭條、技術和政治變革的洗禮，卻總能夠將自己的觸角伸展開，坦然地麵對未來將要發生的一切。一句話，它們擅長學習和適應環境。它們對環境非常敏感，能夠與時俱進，關注變化，適應市場，適應外界的需求。” 當然，除了企業外部環境的惡劣會影響企業生存外，企業自身在成長期也會遭遇種種的困難。首先，在初創期，企業信用不高，融資渠道匱乏，稍有不慎可能就會失敗，而一旦失敗，沒有人會為你輸血。這一階段，企業必須為生存而維持收支，這樣才不至於夭折。而作為企業的管理者，必須知道有收入不等於有利潤，有利潤不等於有真金白銀。很可能你以為你在賺錢，實際上你卻在虧損。這是初創期的磨難。 其次，在成長期，很多企業渡過了生存危機，開始擴張，需要大量資金發展市場和擴大生產。企業收入在劇增，但應收賬款也在劇增。這時候最危險的，莫過於管理者被前期的勝利衝昏頭腦，再投入時沒有節製，最終導致資金鏈斷裂。這種悲劇在國內一再上演，表現形式不一，但最終的結局一樣——企業破產倒閉。這是成長期的磨難。 最後，在企業的成熟期，企業的業務趨於穩定，現金流充裕，但利潤開始減少，成長乏力。這時候的當務之急主要有兩個：一是提高企業的效率，想辦法降低成本，保持產品在價格上的競爭力；二是探索新的業務，測算好新項目的投入產出。但我們也看到很多企業成本控製缺乏方法，或者投資盲目，導致很多項目迅速失敗。這是成熟期的磨難。 不管企業處於哪個階段，隻要胸有計劃、勤於行動、注重控製、持續改善，就能化解種種磨難，在戰勝磨難的過程中企業會越來越強大。可以說，磨難是企業在行業中做穩做大的必經曆程。