其實，在日本大企業裏，是難得見到員工被上級管理者批得體無完膚這種情形的。但也不是絕無例外。對於涉及安全性等問題，管理者有時也相當嚴厲。有一次，有一個開大型鏟車的工人，因為疏忽大意，載重運行時鏟車臂沒有降到規定的高度，以致重心過高，差點造成重大事故。針對這件事，管理者不僅聲色俱厲地批評了那個工人，而且還責令他停工兩天，罰他兩天裏專門看別人是如何使用鏟車的——真是太丟人了。不過，這樣的做法應該也會令人印象深刻，再也不會犯同樣的錯誤了吧。
開啟本智，刺激的出發和歸宿
管理學上有一個幾乎盡人皆知激發活力的“鯰魚效應”，說的是因為鯰魚的存在，給了沙丁魚群以強烈的刺激，使沙丁魚克服了惰性，將自身本來具有的能量調動和發揮出來了。企業要培養積極向上的員工，運用任何刺激手段，目的也無非是將員工本來具有的能量和能力引發出來，或者說開啟員工本來具足的“根本智”閥門，使全體員工的工作熱情都達到完全燃燒的狀態。
在日本企業裏，管理者就發揮了“鯰魚”的作用——給員工以適當的刺激。歸納起來，刺激大體上可分為直接刺激和間接刺激兩大類。直接刺激主要是通過各種措施鼓勵部下，就是俗稱的“鼓勁兒”，以此令員工產生激情，喚起員工的積極行動。
比方說，每天早上例行碰麵並安排一天工作的“朝會”，並不由部門負責人一貫主持，而是由全部門員工輪流主持。又比如，為鼓勵員工多向企業提改善建議，企業規定所有改善活動經費都不發給個人，而是發給改善小組，統一進行保管和使用，就是基於一種大家在一起更容易相互鼓勁、出成績的考慮。而間接刺激，主要就是努力營造一個能使員工受感染而生發出工作熱情的環境，這從根本上有賴於管理者的以身作則，即在任何工作中管理者都要首先付出行動，並設定一個共同願景，同時創造一個有利於願景實現的外部環境。為此，日本企業的管理者們大都帶頭工作在現場，而很少有人坐在辦公桌前發號施令。
為了將員工自身的根本智慧和力量激發出來，日本企業的管理者們有時還會故意不按常理出牌，劍走偏鋒，通過出奇招來刺激員工奮發向上。豐田公司的大野耐一就是這樣一個人。
一天晚上，大野耐一突然做出指示：“這裏不好，不妨這樣改一下！”一般來說，在晚上得到指示的員工，會在第二天的早上貫徹這一指示。但是，大野是一個頭天晚上布置好工作，第二天剛上班就要問“怎麼樣了”的人，而且確實也沒有時間了，於是員工馬上按照他的指示操作了。大出意料之外的是，這樣做的員工反而被大野莫名地訓斥一頓：“你為什麼照我說的做？”搞得那個員工很委屈。其實大野的真正意思是“不要我怎麼說你就怎麼做！要開啟自己的智慧，研究一下如何做得更好！”
日本很多企業的管理者都會通過這種訓斥來激勵員工，我在日企工作期間常被訓斥的一句是：“你考慮過什麼才是最適合那個時間、那個地點、那道工序的方法了嗎？”對於那種惟命是從、墨守成規的員工，日本管理者是很不客氣的。這一點會讓許多初次到日本實習的海外員工感到困惑、不解以至無奈。比如：他們常常會在受到批評後說：“我們就這麼呆啊，為什麼想不出更多的解決辦法呢？”對這一點，日本管理者的回答是：“當你覺得知識已經足夠的時候仍然是不夠的，關鍵是要把知識轉化成因時因事而變化無窮的智慧。”（薑承剛總編點評：僅僅執行力強的員工還不是最好的員工，能夠站在老板的角度思考問題，願意主動替老板分擔責任的員工才是最好的員工。）
而要想知道管理者對員工的刺激是否奏效，其標準很簡單，就是看每個員工的工作狀態，看他們是否對自己所負責的工作產生了濃厚的興趣，甚至完全投入工作而對時間的流逝無知無覺。員工如果真正對工作產生了興趣，就會變得很努力，很專注，而所有方麵都會朝著積極的方向“動”——當員工會呈現出一種沒有任何負擔的狀態，愉快而有節奏地工作，伴隨著難以言喻的滿足感時，試想：什麼樣的奇跡不能發生呢？