創新帶來銷售中的第一次突破。
當時周蓉負責從零開始建立惠普電腦的個人及中小企業直銷業務，一次跨界的“聯手”，讓她找到了自己銷售工作的突破口：“當時我們團隊的銷售工作正在最艱難的時候，一個朋友跟我說起了信用卡業務。2002年的時候，信用卡業務剛興起，那家銀行業務拓展舉步維艱。”周蓉說，“我就想到，是否能跟我們的業務相結合？那時候筆記本電腦對很多人來說還是個‘奢侈品’，而買房用分期付款的方式已經被人們接受。那麼，我們的筆記本是否也可以嚐試下分期付款呢。”周蓉大膽的“跨界”想法，讓兩個陷入業務拓展困境的團隊看到了一些可能。於是，由惠普電腦與這家銀行合作的“信用卡免息分期付款”項目在周蓉領導下成功推進，在國內金融IT領域首開先河，成為了該家銀行乃至國內信用卡發展的裏程碑事件。周蓉直銷團隊的訂單從開始的1個到1000個，短短一個月，上千台筆記本被成功售出。
“後來大家稱讚這是一種創新。在我們看來，是好奇心幫了我們。說到底，創新是由好奇心驅動的。”周蓉說，“但創新的根本則是用戶需求。這是永遠不會變的。怎麼知道用戶要什麼？隻有一條路：到他們真實的生活中去。”從銷售到營銷管理，周蓉的重要工作是區域市場拓展，即4~6級市場的拓展。“當時正值國家”家電下鄉“大背景下，我們的工作重點也是農村市場開拓。但我們營銷團隊沒有農村生活經驗，營銷方案不可能閉門造車。於是，我們進到農民家裏，看他們怎樣用電腦。”真是不看不知道：通常，我們買了電腦會放在書房，因為那是要工作用的。但很多農民家庭會把電腦放在廳裏顯眼的地方，因為那是一個比較昂貴的“家用電器”，要展示給人們看。他們多數不太懂電腦的各種配置，但年輕的村官—大學生畢業後很多去做了村官，是懂電腦的，他就是一個村的IT經理。
所以，對營銷團隊來說，“搞定”了這位“IT經理”也就等於搞定了這個村。
另外，農村很多地方喜歡放露天電影，於是也可以是個“電影營銷”的機會—在放露天電影的時候，前麵介紹一點產品，旁邊也擺一些樣機，還可以現場購買。“這就是回歸市場工作的最根本—了解市場、了解需求，不停地問自己什麼是你最能觸及到受眾的方式、什麼是能達到的最佳模式。”周蓉說，“無論何種創新，回到根本，這是不變的。”
變上司不變心態
周蓉有幸親曆了IT界兩大著名的並購案，而自己在惠普的這些年，也經曆了公司的各種變化。工作環境在變，公司在變，上司在變，周蓉如何能執著地做著工作而不被外界影響？
“我說過工作像一場馬拉鬆，在你旁邊的不可能總是那個不變的人。每經曆一種變化，我都認為是讓自己在馬拉鬆的路上練就一項技能的契機。”周蓉說。
周蓉學會的是換一個角度看這個上司，比如自己可以從他身上學到什麼。
“最重要的是你對自己的選擇有多堅持，如果這是你選擇的工作和堅持的職業理想，為什麼會因為換了老板或者環境發生了變化而改變呢？”很多教管理者怎麼做管理工作的書都會說，“員工是慕公司名而來，因直線經理而走。”在周蓉看來，當你因為不喜歡當下的環境、決定辭職的時候，其實應該靜下來想一想，究竟是什麼讓你覺得不舒服？如果是自己內在的原因，那麼它會如影隨形，走到任何一個地方都會有，而且會因為每次換工作被放大。在周蓉看來，每個人都有他當做的事和他當走的路，用不著去跟別人比較，那些喜歡比較的人最容易迷失自己。
也正因為如此，周蓉希望通過自己透明、公開的管理方式，讓每個員工都有參與感，尤其是涉及到建議、變革的重要事件。惠普每年都進行員工滿意度調查，通過電腦係統給經理層打分，每層經理都能得到一個報告，經理們需要挑出一個最重要的問題去改進。周蓉最近剛收到了這個報告，員工在如何提供工作效率、改進流程問題上，有最高的呼聲。周蓉的做法就是在團隊中選了一個“大使”，收集大家的具體意見，“再由這位‘大使’主持一個大家參與的會議，列出到底哪些日常流程是讓大家感覺到是繁瑣的、效率低的，再看看哪些是內部可以解決，哪些是需要提交給其他部門的。所有的改進建議和方法會用半年左右的時間來檢查效果。”周蓉主張讓團隊的人有參與感、積極地去提意見，而不隻是抱怨、比較。
多年來，周蓉的團隊比較穩定，超過半數以上的人都跟著周蓉一起工作了五年，還有七年的。團隊成員對她的統一評價就是她的心態非常積極。“讓自己陽光起來，你會覺得你周圍的空氣都清新了。”（文/石丹）