攤開雙手，這位愁容滿麵的老板對顧愷之說：“你都看到了，他們就是這個樣子，拿他們真是一點法子也沒有。真要撒不管，讓他們自己看著辦，結果就像現在一樣，亂成一鍋粥。過幾天，同樣的問題再次發生時，他們一個個又會驚惶失措，還是全沒主張；要是再去插手，那我還能、還有時間有所作為嗎？”
其實，能怪誰呢？始作俑者，其無後乎？
首先，鄭老板之所以想要授權給屬下，隻是想要像那位代理商一樣做老板做得輕鬆一點，騰出時間來做決策，作出授權決定也隻是出於一時的衝動，並不是真的舍得放下手中的權力。
其次，鄭老板並不了解授權管理的真諦，把它想得過於簡單。以為說放權就能放出效果，並未真正按照顧愷之的建議，依據授權、分權的原則製訂一個完整的推行計劃；而且委托一位管理顧問當二傳手，而不是自己出麵去做屬下的思想工作，根本不可能達到解除屬下思想顧慮、堅定屬下信心的目的。
雖然，授權分權並不是像造原子彈那麼複雜，但對一個集權管理已成習慣的公司來說，尤其是對喜歡抓權的老板和已經習慣早請示晚彙報的屬下來說，卻是一件相當困難的事。因為，改變作風和習慣，對一個人來說，不亞於脫胎換骨，是個很痛苦的過程。
第三，鄭老板雖然花錢請來一位顧問，但對他就跟對他花錢聘請來的屬下一樣，並不信任，並不打算認真聽取他們的建議，更沒打算照他們說的去做。在他看來，盡管，那位顧問的建議很好，但畢竟不是他的主意，無法讓他感覺到踏實和快意。
僅憑他開一次會，一句話，成立一個有名無實的什麼委員會，既無推進計劃，又無製度確認，屬下不疑慮，管理不亂套才怪！
對鄭老板這樣的領導者來說，所要改變的已不隻是管理方式和行為的問題了。首先他們必須竭盡所能地去學習如何成為一個領導。其次，他們必須弄清楚在自己的公司裏到底有多少事情要處理——哪些是有章可循可以規範的，哪些是需要靈活變通的；手下有多少專才可用——誰擅長什麼、誰不擅長什麼，然後才能決定自己“做什麼”，屬下“做什麼”。當然，他也可以通過和屬下一起工作，劃分清楚各人的權限，而將無法劃分的、交叉的、要協調的工作承擔下來。或者大家一起共同訂定彼此都能接受的目標、業績標準和考核標準。而且，一切的賞罰製度也要和新的授權計劃配合，才能達到最佳的效果。
口是心非
某些老板經常掛在嘴邊的一句話是：“賺多少錢對我來說一點意義也沒有”或者“管理上不去，人才留不住，大不了不發展，大不了關門倒閉，沒什麼了不起的。”
其實都是口不應心的屁話！
誰都知道，企業最重要的任務之一就是追求利潤最大化，這是公司生存的命脈，又何必刻意加否認呢？
管理、人才和發展，是任何一家公司夢寐以求的，關鍵要看老板怎麼下決心怎麼做，動不動就嚷嚷“關門倒閉”嚇唬誰呢？
如果你有機會和這類老板共進午餐的話，你會發現，老板在點菜的時候不是嫌這不好就是嫌那太慢，在否定完人家的當家招牌菜（其實嫌貴）之後，又開始大聲嘀咕：“怎麼沒什麼好菜呢？算了，將就一下，就點幾個……”
然後一盤雞肉上桌，老板也會忙著為員工布菜。但布來布去的結果是，骨頭最多的部位都在員工碗裏，而老板卻在津津有味地享受著他為自己留下的雞腿。
在這樣的公司裏，即使中午沒什麼事情，老板也會照例要在辦公室裏進進出出若幹回，不是弄出各種聲響，就是大聲哼哼幾句走板走調的歌曲（說是歌曲簡直是在糟蹋藝術，狼嚎豬叫可能更確切）。等把員工折騰醒神之後，再笑容可掬地打招呼說：“沒關係，大家繼續休息，反正現在也沒啥事情要做。”
等到大家開始忙著做事的時候，他再回到他自己的辦公室關起門來，蒙頭睡他的……
你說，這叫啥人？
當然了，如果你也抱著真真假假，假假真真的人生觀，那也無妨。
但是，如果你誌在未來5年在成為真正的大老板，那麼你需要仿效意大利的比薩餅送貨員：你總是說到做到！對過去5年而言，點子和“酷”被認為很重要（是很重要）。現在什麼重要？績效和效能！
有信用，才有效能！
老板必須說到做到，因此，他們擔心會把嬰兒連同洗澡水一起倒了。我有言在先，這是一個充滿悖論的時代。所以，這裏就有一個悖論：在反對一貫性的同時，你必須一以貫之地執行策略。要想做到“卓越”（在贏利、質量和客戶滿意度各方麵），你必須前後一致，內外一致。
這樣的專心致誌有助於你實現贏利目標和質量目標，但也會成為障眼物，讓你很容易受到後來奇兵突起的威脅者的傷害（前後一致＝盯著一點＝障眼物）。
請愛洗澡水！請把洗澡水倒掉！矛盾是吧？真正的老板會想清楚的！
疑心病重