當組織的運作建立在簡單、明了的概念與語言基礎之上，使用能貫徹決策並激發行動的語言時，誤解與指責基本可以排除，並對行動有積極的效果。
但是，很多失敗的老板也總是有理由的：“如果解決方法這麼簡單的話，我們一定早就想到了。”
是的，他們可能想到了，但一定沒有做到，所以他們會被失敗打倒。
通用電氣公司（GE）的解決方案就是體現這些原則的很好例證。這一方案由GE的首席執行官傑克·韋爾奇於1989年為轉換企業文化，發起實施的。最初的目的是減少浪費、重新設計業務流程以減少不必要的環節，在實施過程中很快就轉向更為基本的問題：
改變公司長期以來的做法，如精確的財務分析、耗費時間的戰略製定、中央集權控製、多層審批製度、官僚主義等等，轉而奉行“快速、簡明、自主”，關注客戶需求，以及如何在上個世紀90年代全球化競爭環境中取勝。
韋爾奇對方案實施過程的描述非常形象：“發動公司的全體人員為我們做的每一件事尋找一個更好的方法。我們喜歡說的一句話是：拆除樓房。試想一下，樓房有許多牆和地板，牆分隔了功能，地板分隔了層次。我們把牆和地板抽掉——讓所有的人都在一間大屋子裏。”
韋爾奇有意識地運用簡單的語言及概念來描述，正是因為他尊重簡單及由簡單概念所引導的行動：這個方案很簡單，就是把各個級別、各個崗位的人們聚攏，把經理、秘書、工程師、流水線上的工人，有時甚至包括顧客與供應商，聚在一起，共同麵對困難或機會，確定最佳解決辦法並迅速作出回應。
簡單確實是一種可貴的品質，是對抱有舊觀念的老板們的嘲笑，他們如同品味葡萄酒一樣喜歡充滿層次、微妙、複雜、隱含的概念。
要知道在今天（將來更是），有著複雜的文化及其負載重荷的決策機製的公司是永遠追不上時代列車的！
出於克服了職能分工與級別層次差異帶來的對信息流動及行為實施的阻隔，通用電氣從上到下能就存在的問題及解決方法在相互之間進行有意義的交流。對此，兩位旁觀者曾經這樣描述：一般說來，不同部門與級別通過報告、演示和研究討論交流——單向交流，再就是進行某種形式的提問與回答，而這兩類討論方式在深度和參與的廣度都會受到一定程度限製。而像GE公司的老板則逐步意識到了過去三十年來采用的這些方法有失偏頗，公司的成功需要有一種更廣範圍的對話與交流。
此外，更重要的是這一方案本身就具有促進公開對話及將討論結果轉化為行動的功能，因為它——
議題集中。每一次討論都集中在如何改進某個特定的環節或解決某個議題
多部門、多層次參與。來自不同部門、不同級別的員工共同參與討論
分小組進行集體自由討論
全體大會。在全體大會上有一個或多個領導
付諸行動。有專門程序確保通過的提議能夠實施到位
由於GE公司的老板“說”得簡明扼要，傳達得及時，這本身就對“做”起到了推進作用。而且隨著時間的推移，隨著GE公司上下開始辯明哪些話會激發行動的技巧，語言對於行動的促進作用也在提高。他們認識到針對性強的明確的提議比那些概括性的、模糊的東西更容易被人接受並執行。所以的會議並不是以對話、討論、演示告終，而形成決策，並以相應的措施確保其實施。在全體員工大會上，所有領導者都必須當場對提議進行表態。要麼接受，要麼拒絕，如果還需要更多的相關信息，則必須指定人員收集並限期作出決定。由於必須當場作出決策，這種對話的目的性很強，其目的就是促成行動，而不是討論本身。
采取措施確保決策的貫徹執行是很重要的。有時全體大會開過之後緊接著召開行動方案會議來商討實施的具體步驟，指定具體的負責人，製定時間表，製定保證決策實施的方案。
停止無休止的會議，確保決策的實行，這並不複雜；認識到人們是通過實踐來學習如何做，而不是談論，這也並不複雜。然而這兩個簡單方法卻能有效防範“述而不做”。
軍事演習差不多就是在這兩點基礎上發展而來的。在演習和模擬戰爭狀態下，戰士們之所以能夠學會戰爭技巧，是因為每天訓練結束後，指揮人員會召開戰術會議，通過議論，使戰士們明白哪些地方做得好，哪些地方做得還不夠，在第二天的訓練中怎樣能做得更好。軍事指揮員尤其強調從失敗中吸取經驗教訓，並把這一過程看成是學習提高的關鍵。通過一天天的實戰演練與講解，使得戰士的作戰能力得到很快的提高。
所以，行動吧，隻有行動，能讓一切變得簡單。