但是不對呀，如果按照這種邏輯，那麼我們不是也可以認定既然沒被廣泛應用，當然也就沒有價值？！
其實，我們將什麼稱之為“常識”，看起來是在貶低它，而事實上，這是褒揚，因為在管理領域裏，常識和簡單的道理不僅並非泛泛，而且還是真理。
什麼情況下，老板有可能隻“說”不“做”呢？
說了之後沒有采取措施確保實施
人們忘記了僅僅作出一個決定並不會改變現狀
計劃、會議、報告被認定為行動本身，即使它對人們的行為方式毫無影響
人們相信大家認同的，企業目標就一定是真實的，會發生的
人們根據別人的言論水平高低而不是行動能力來對他們作出評價
誤認為，說得多，做得也多
認為複雜的語言、戰略、程序和結構總比簡單的要好
認為老板隻要說說，屬下來會做
地位的高低取決於說的多，打斷別人的談話，挑剔別人的建議
那麼，說起來簡單的，做起來也很簡單嗎？
行動，讓一切變得簡單？
比如，權力分散與下放，分享信息，工作技能與文化素質並重，尊重員工等等，說起來都很容易理解。但真正做起來，比如要讓老板放棄決策權，卻很困難；要求老板與員工共享信息，則信息獨享帶來的優勢地位就喪失；而要老板注重屬下文化素質的提高，而不是僅僅著重工作技能，卻又意味著不僅要掏錢，更要有長久的耐性及對企業文化進行很好的把握；把員工放在第一位，使他們覺得自己是企業裏重要的一員，這說起來容易，也很容易理解，可又有哪個老板能像對客戶那樣對待自己的屬下？
相對於簡單的概念，複雜的概念更加難以達成彼此溝通，更何況，知識的應用、管理製度的推行，它的內涵還必須是確定和持久不變的。在一些跨國公司裏，企業宗旨通常都是一些常識性的東西，清楚、簡單，所以即使是在不同的國家民族與文化背景下，都能得到有效地貫徹。比如，有的公司認為：公司最重要的財富是每位員工在晚上走出公司大門以後，第二天還能重回自己的崗位，並因此善待員工的親屬，包括他們的配偶、孩子、父母等等。這多簡單、清楚？不是要比那些複雜、模糊的原則更易傳達、貫徹及持久？
當然，我並不反對說和教會人們如何說也很重要，並不是抵製演示、開會和量化分析等等。但是，我所強調的是，所以這一切僅僅是行動之前的重要步驟，本身距離行動還很遙遠，而且不能代替行動。雇用有才幹、有想像力、能說會道的人或專業谘詢顧問可能是有益的，但是也不要忽略了它們的負麵效應。在大多情況下，引進隻會說的員工或顧問，可能意味著你在引進概念與技巧的同時，也引進了將這些概念付諸行動的障礙。
所以你有必要采取這樣一些措施，來防範流於口頭的風險：
提拔那些同公司一起成長，從基層鍛煉出來的，對公司的運作情況非常清楚的人到高層領導崗位
企業文化注重簡單，而不是繁複；注重常識，而不是貶低常識；運用簡單、清楚、直接的語言
運用操作性強的語言，更重要的是采取措施來保證決策的貫徹執行，說到做到，不尚空談
不要借口不可行而對別人的建議大加抨擊，或為自己的不作為找借口；采取務實的態度，把原因作為問題看待，並設法克服它
領導者具備實踐知識，又參與實踐
有許多曆史學家斷言，托馬斯·愛迪生最偉大的發明不是他賴以成名的任何發明（如留聲機、電燈、攝影機等等），而是建立了一個產業，一個“發明工廠”，並從那裏每年產生出數以百計的各種發明成果。
愛迪生在新澤西州的實驗室中，之所以能夠保持數十年成功的佳績，主要原因之一就是他與實驗室的工作人員一起工作，設想、試驗與完善發明。
科技史學家們認為，愛迪生的發明經驗及深入參與到實驗室的工作中去，有利於他在采取或發展哪些創意的問題上作出明智的決策。
而每年經由《商業周刊》評為全球傑出企業的企業，成功之道也主要歸功於吸引、留住人才並發揮他們的才能。
在知識資本密集的產業，如軟件業，這是成功的關鍵所在。人才在經濟生活中的重要性也是眾所周知的，但何以隻有少數公司能真正實現人才政策並取得如此好的效果呢？
因為他們的老板通常都在工作的第一線，不光說而且做，真正參與重要工作和創新嚐試。這樣做，不僅有利於老板熟知核心技能和組織管理程序，隨時知悉有關組織、產品、市場的最新動態；他的員工也不會抱怨說老板不懂他們在工作中遇到的問題，而且老板也會因此而在員工中樹立威信，幫助每個人將知識轉化為行動；同時，被空談所誤導的可能性也因此大大減小。
也有一些老板甚至與員工一起參加培訓，學習諸如接待顧客、售後服務問答之類的“小把戲”，以便體會駕輕就熟、掌握技能並轉化為行動的過程。
有些老板為了使信息在企業內更迅速更充分地傳播，而不因傳遞層次過多造成歪曲、阻滯，隻在企業裏搭建了極為簡單的組織構架，以利溝通和行動。因為這些老板知道簡單的概念是有價值的，因為它便於操作，不會引起曲解或爭執。屬下可以對老板的決定（或其他人的建議）有異議，異議也是一目了然的。