李嘉誠說：一間小的家庭作坊當然是要一手一腳去做，但當它成為一個大公司時，重要的是信任員工授權給他們讓他們有責任感和歸屬感，讓他們喜歡你。一個集團的統帥就和軍隊裏的總司令一樣，最重要的懂得運籌帷屋，這對整個組織最為重要，對機關槍手及炮兵手的工作不應插手，因為那是他們的工作。而且你也未必做得比他們更好。
的確，在剛開始一個人創業，或者開個夫妻老夥店的時候，一個人怎麼想就怎麼做，談業務、做采購、搞陳列、出納收銀、接待客戶、倉庫保管……等等，都可以是你一個人說了算，最多夫妻倆一商量就得，甚至可以連做賬做可以馬虎，要什麼管理製度幹嘛？根本不必。
後來，生意做大了，一個人顧不過來了，要找小舅子小姨子幫把手什麼的，親戚嘛，沒什麼信不過的，即使有問題，也是肥水流外人田，啥都好說，也無需太多規章製度，口頭上說說就算。
現在自己跑業務管錢，老婆管賬，小舅子小姨子看店接客、收銀記銷售流水賬……開始有點分工協作的樣子出來了：管錢的條條還是出來了：啥能報，啥不能報；也開始學會記賬了，成本也要核算了，不像自己一個人時可以含糊了。
慢慢的，店子越開越大，家裏人全上也忙不過來了。怎麼辦？招人。小舅子小姨子專管收銀，營業員進來多了，眼睛看不過來了。於是有了管營業員上下班、穿戴、待人接物的明文規矩；業務管不過來了，招人，開始讓他們跟著自己跑，後來放手讓他們跑，管業務的規矩條例也出來了；賬管不過來了，招人，有了專職的會計出納，財務製度當然也不能少；倉庫進人了，倉庫保管的條文也出來了……此時雖然還談不上組織，但規章製度卻已粗略成型。但還談不上是個組織，或者最多也是一個老板居中調度的蜘蛛網式的鬆散組織。
規模再大，店子變成了公司。於是就有了業務部、營業部、財務部。再大，又有了人事部，辦公室。不過此時，老板還兼著各部門的領導，既是老板，又是總經理、經理。再下去，又有了部門經理，層級也多了。組織架構和規章製度的雛型也就出來，如果還是老板一個說了算，那麼企業結構就會開始慢慢變得不那麼靈了……
問題出在哪兒了呢？
老板開始嚐試各種方法來給自己解套，不斷革新組織結構，完善規章製度……可還是不靈。為什麼？
因為“老子天下第一”的作派與倡導“協調合作”的組織管理方式不合拍。表麵上建立團隊、鼓勵合作，可實際還是事必躬親，一手包辦。說一套，做一套，怎麼可能不破綻百出？
更可怕的是，眼光短淺而又獨裁的領導作風還會導致像範氏公司那樣的領導層缺位，即使老板想要交班，都無法完成權力交接。
有人說，美國通用電氣公司總裁韋爾奇也很強蠻，但是他的眼光很長遠。他不僅敢於放手用人，肯花時間培養人——花十幾年時間培養繼任者。因此，他才得以在員工當中建立起很高的威望。所以，做老板的應該早日覺醒，把眼光放長遠些。
警惕，在輝煌中死去！
上個世紀90年代後半期，是一批恐龍級企業紛紛走向死亡、轟然倒塌的年代。它們不是死於天外飛來的橫禍，而是死於先天性發育不全——管理體係不健全。正是由於這種先天性發育不全，才導致了它們在瘋狂擴張的極度興奮與輝煌中的猝死，就像一位亢奮中猝死在情人肚皮上的男人一樣難看而又令人尷尬。
在高歌猛進中馬失前蹄
（1）在營銷上大打出手，但生產管理跟不上——一是遭到無器件供應商的控製，二是因為市場的急劇擴張——造成產品供應斷檔；
（2）失信——一是因為供應斷檔，二是產品價格降完再漲，三是廣告承諾未能兌現，四是預收款由於產品供應斷檔而變成了債務，五是向供應商回款失信；
（3）管理混亂——執行層對決策意圖和自己的權限一點都不清楚，根本無法應對突發事件；