1975年以後，日本許多企業紛紛導入CI，其中著名的企業有東洋工業MAZDA、DAIEI大榮百貨、ISETAN伊勢丹百貨、MATSUYA鬆屋百貨、小岩井乳業、KIRIN麒麟啤酒、Asics亞瑟士體育用品公司、三井銀行、白鶴清酒、華歌爾內衣、Minolta美能達公司，NTT公司等。美國設計顧問公司Waterland Associates為日本企業導入CI起了較大作用，Mizuno美津濃體育用品，Fuji富士軟片、Wacoal華歌爾內衣、白鶴清酒等現已風行世界的企業的形象塑造都是出自其手。當代美國設計大師索爾·巴斯（SualBass）也為味之素和美能達（Minolta）相機等企業規劃了CI。
日本著名的CI設計公司——PAOS在1968年成立之後，獨立推進和發展CI觀念，促進了日本的企業經營策略與傳播導向的完善。日本最享盛名的三菱綜合研究所，在1990年對上市的385個大企業進行了一場關於對CI理解的調查，所得到的結果是，已經導入CI的企業占43%；在近期內也將導入CI的企業占35%；由此可見日本企業的CI觀和導入的熱潮。這個數字與20世紀70年代末在美國紐約所進行的CI關連理解度的調查，所得的結果基本相同。三菱綜合研究所調查的結果顯示出日本和美國的CI觀念相差10年的距離。也就是說，10年前在美國所發生的，20世紀90年代在日本重複著。那麼中國民族產業全麵係統地導入CI的熱潮，應該在什麼時候再現呢？當然這還要由CI的依賴者與被依賴者之間的作業以及中介機構的誘導、促成、批評與推廣理解的綜合力的強弱而論。
有人對日本優秀公司經營成功的各因素進行研究分析後，得出的結論是：日本優秀公司的企業文化是導致其經營成功的最根本的秘訣。日本最大的CI設計所蘭德社的川田曾評論道：消費者之所以購買鬆下或日立電器，並不是因為鬆下和日立電器在質量、價格等方麵存在很大差異，而是因為他們喜歡這家公司。這說明企業形象確實是企業競爭中的利器。企業形象是市場激烈競爭中的標誌，也是企業在市場競爭中的重要財富和資源，CI戰略是企業形象競爭中最有效的方法，國外許多的名牌產品已經給了我們很好的啟示。
20世紀70年代初期的一段時間，日本企業也沒有準確把握CI的完整概念，企業經營者對CI的期待實際上也有著相當的差距。的確，在企業導入CI以後，企業的社會形象與知名度有了提高，但企業內員工的意識改革與企業戰略的變化並沒有同時進行或根本就沒有做的情況也很多。
當然，誰也不能保證導入CI就一定能為企業贏來一個新的境界，這就是CI運作的難點。為什麼企業在導入CI以後，並不一定得到明顯的成效？原因就在於企業在謀求依賴CI的手段來改變自身時，隻是作了最為表麵部分的考慮。換句話說，經營者在對企業導入CI時，隻考慮到公司的名字的更改、新標誌等的設立而已，這正是CI讓人最易誤解的地方。
CI不是一個隻單純為企業改變形象的工具，它是企業最基本的理念、企業的活動方針、企業的經營戰略的全部綜合的概念，隻有從根本上加以改革而別無選擇。CI不是一個不變的概念，其內涵也隨著時代的變革、企業的發展而不斷地創新與變革，同時其概念內涵也是隨著不同民族文化而更新的。但是，無論怎樣變，其基本精神是始終不變的。日本CI專家加藤邦宏說：對於企業界來說，CI是一種問題解決學。這就是CI的基本精神。
可以這麼說，企業把視覺形象作為重點來加以考慮的情況較多，但是作為一個整體，企業的實體存在和印象存在應進行最有效的結合，在社會舞台上演出，而不能把CI單純地局限在視覺傳達形象上。
六、韓國和我國台灣、香港地區對CI的推進
如果說20世紀60年代是歐美的CI潮，70年代是日本的CI時代，那麼，80年代則是韓國和我國台灣地區的CI興旺時期。
韓國企業界的CI意識較晚，此前其出口產品幾乎沒有自己的品牌，多由經銷商使用自己的品牌銷售。有鑒於此，韓國企業開始反省，在參照日本企業CI成功經驗的同時，結合國情，創造性地發展了CIP新的經營概念，（P即Project的縮寫，意即非完成不可的使命和任務），以此作為韓國企業進軍國際的跳板。韓國政府大力支持企業導入CI，各大企業紛紛改頭換麵，從中油、東帝土、統一到各銀行，導入形象識別的磁力吸引了企業界開始用心經營自己的形象係統，開創產業升級、企業轉型、國際行銷、自創品牌的嶄新局麵。
《商業周刊》“2009年全球最佳品牌”名列第19位的三星，在1970年的時候還在為日本三洋公司打工，製造廉價的12英寸黑白電視機。後來靠給著名國際品牌製造芯片及電子產品，三星大大地拓展了自己的規模。但是，三星的品牌卻一直無法與世界一流品牌同日而語。在舉足輕重的歐美市場，三星給人的印象隻是一個缺乏創新的廉價產品製造商。1999年，三星公司在公司戰略方麵做出了有史以來最大的一次調整——以數字技術為中心，經營核心從OEM、大規模製造轉向創新技術、創新產品和自有品牌。
為了提高品牌形象，三星做出了在當時被認為過於大膽的決策：加入奧林匹克TOP計劃。在鹽湖城冬奧會上，三星花費了大約1500萬美元的巨額讚助費讚助冬奧會。然後，三星又讚助2000年悉尼奧運會、2004年雅典奧運會、2006年第二十屆都靈冬季奧運會和2008年北京奧運會。在讚助TOP計劃的同時，三星還投入三倍於讚助費的資金用於宣傳自身的奧林匹克形象。三星讚助TOP計劃，使其有機會憑其頂級讚助商的頭銜，與可口可樂、柯達這樣的世界頂級品牌一起同台表演。經過短短的五六年時間，三星一躍成為世界級品牌，成為全球品牌價值提升速度最快的公司。
台灣引進的CI觀念主要源自日本，特別是在CI浪潮形成之初，聘請了許多日本專家參與指導，理論體係也基本隨著日本CI理論而發展。所以，在觀念和作法上，與日本CI有許多相似之處，把經營理念作為CI的原動力。經過近10年的實踐和發展，台灣企業借助日本CI理論推動企業形象革命，基本上創立了一套適合本地區，並能與國際慣例相結合的理論體係和行之有效的實踐經驗，從而造就了一大批國際型企業，在世界經濟中發揮了重要作用。
台灣地區最早實施CI的企業是台塑集團，董事長王永慶開明遠識、別具慧眼，采納郭叔雄多角經營的設計策略取得成功，成為台灣地區創企業形象的先驅。
台灣最大的食品企業——味全公司，1968年因業務擴大，新產品不斷開發，並開始朝國際市場大量銷售，原來的雙鳳標誌的視覺形象已無法顯示味全公司的經營內容與發展，於是聘請來台灣演講的日本設計名家大智浩為設計顧問，進行周詳的市場調查與產品分析，開發味全企業識別計劃。最後提出象征五味俱全、W字造型的五圓標誌，發展係列性傳達樣式，統一所有部門、產品的視覺形象，為台灣樹立了CI開發的典範。1980年，味全公司導入CI計劃10年之後，為了順應時代、解決市場壓力和內部需求，重新審查整個計劃實施與執行上的得失，委托日本伊東設計研究所進行市場調查修訂。這次修訂結果，僅僅隻是將原標識字體線端修改為弧角，增強了食品的圓潤感。
自20世紀70年代末開始，台灣、香港許多企業特別是外向型企業紛紛導入CI，借此整頓內部，改善經營，增加員工的認同，提高工作熱情，並進一步將企業形象推廣到消費大眾與海外市場，塑造獨立品牌，消除仿冒風的負麵形象。