推銷員明顯地被這個消息所迷惑，尼爾遜於是提議免費供給軟件、降低訓練費用以及付款期限的延長。推銷員相信尼爾遜不能在總價上有任何變動，他驚人的開價是可信的———會議記錄證明它可信———他的遺憾是真正的。尼爾遜承認找尋便宜的機器是一種“拖累”，但幾千美元的差額不是小數目，他需要很好的理由來安排這件事。在這種情況下，推銷員陷入困境，隻好答應尼爾遜，回去“跟老板商量後”再來找他談。
在風雲變幻的電腦世界，競爭比較激烈，隨時可能找到比較便宜的機種。所以，天後推銷員就打電話給尼爾遜，聲稱電腦公司願意“特價優惠”，機器賣美元，稅金也因而降到美元。此外，公司為了“表示對他們的電腦充滿信心，維護期限延長個月，費用則維持美元”。
這“下不為例”的提議使總價成為美元，比假想的預算還便宜美元。
電腦公司的優惠還是有條件的，就是要允許電腦公司將他們列為顧客，但“為了明顯的理由”，他們所享受的特價，必須“保密”。
無論如何，尼爾遜巧用空城計，省了他的美元。
不動如山，動如雷震
“原文”故其疾如風，其徐如林，侵掠如火，不動如山，難知如陰，動如雷震。
“譯文”所以行動快時如疾風，慢時如森林；進犯敵營如烈火，堅守壁壘如山嶽；蔭蔽時深不可測，發動攻擊則如雷霆。
“評析”古代，人、馬、車超過風的速度是難有的，即使超過也是短暫的。孫子說軍隊行動“疾如風”，比喻軍隊行動要像風一樣，越快越好，及早趕到目的地，就贏得戰機，勝利的可能性就大。
企業進行重大決策，處理日常工作也應像風一樣快速，否則失去的是機遇，是效益。
避其鋒芒，挫其銳氣
“原文”故善用兵者，避其銳氣，擊其惰歸，此治氣者也。
“譯文”所以善於用兵的人，要避開敵人的銳氣，待到敵人懈怠士氣衰竭時攻擊之，這就是把握士氣的方法。
“評析”孫子所說的“氣”是指士氣，即士兵的戰鬥意誌。
士氣是構成軍隊戰鬥力的精神要素。著名軍事家拿破侖曾指出過：一支軍隊的戰鬥實力，四分之三由士氣構成。拿破侖的話雖然有些誇張，但有一點是不容懷疑的，即：士氣的高低直接影響戰爭的勝負。
軍隊初戰，士氣旺盛；中期，士氣下降；後期，士氣衰竭。因此，古今中外的軍事家們在作戰時，總是設法避開敵人的銳氣或挫傷敵人的銳氣，待敵人疲憊、鬆懈時再去攻擊它；對於己方，則總是要極力造成一種同仇敵愾的氣氛，激勵自己的士氣。
“案例”
時裝設計師卡芬女士法國是公認的世界時裝王國。那裏人才輩出、才華橫溢的時裝設計師比比皆是，要想在他們中間嶄露頭角可不是容易的事。享譽法國和世界的時裝設計大師卡芬女士便是脫穎而出的幸運者。她成功的秘訣便在於“避銳擊惰”。
在一般人的印象中，時裝總是為那些個子高挑的女性設計的，而個子不高的婦女常常被忽略和遺忘。事實也不抵如此，當時沒有哪一個服裝設計師是專為矮人設計服裝的。卡芬女士生活在領導世界時裝潮流的國度裏，對此有自身的感受。她從小就對服裝有著濃厚的興趣，並得到名師的指點，一直想開家服裝店出賣自己設計的服裝。但巴黎是時裝的天下，競爭激烈，要有所發展非常困難。“專賣矮個婦女的時裝”這一靈感激發了她，她決定用自己創造性的勞動，填補時裝設計的空白，在時裝王國裏獨樹一幟。
孫子兵法與商戰謀略“我的身高隻有。米，在婦女中身材是比較矮的。”卡芬女士坦率地說。“年輕時看著時裝展示會上那些長腿細腰的模特兒，我總在想，女性都愛美，美並不是高個子婦女的專利，個子不高的婦女也希望穿得漂漂亮亮，為什麼沒有人替她們設計時裝呢？所以我選擇了這一方向。”
年，經過精心籌備，卡芬在巴黎金字塔大街開設了自己的服裝店。她在設計時根據矮個婦女的特點，注意揚長避短，例如從不過多地袒胸露肩，袖子也避免蓬鬆臃腫。整個時裝的風格是自然大方，線條明快，富於青春氣息。她開店之時正是德國法西斯占領巴黎耀武揚威的時期，占領軍對法國人做生意有許多限製，但卡芬服裝店由於具有自己的特色，開業伊始便被許多身材不高的婦女光顧。
年，德國投降後，卡芬把服裝店移至香榭麗舍大街，並首次掛出“卡芬公司”的牌子。從此她被人稱為“卡芬女士”，以至真實姓名反倒被人淡忘了。
由於卡芬專為身材不高的女性設計時裝，做工又十分考究，公司總是門庭若市。就連當時演藝界一些身材不高的女明星，如維拉？克盧佐、索菲？多米埃等人都紛紛要求卡芬女士為她們設計演出服裝。
時至今日，卡芬女士回憶起年前的往事，仍禁不住情緒激動、神采飛揚。她慶幸自己當時沒有卷入同行的競爭當中，避開了他們的銳氣，而選擇了這個當時無人競爭的領域。這個正確的決策，帶來了她日後巨大的成功。
麥克唐納公司的“顧客至上”精神一家賣漢堡包的小店，幾十年間，發展為在多個國家擁有萬多家的快餐廳群，年營業額達億美元，每天加工售出的牛肉達萬公斤，售出漢堡包億多個。海外銷售額占/。這個被美國人吹噓為不是餐廳，而是“工業”，是一種“文化”，一種“生活方式”的，就是美國的麥克唐納快餐公司（McDonald’s）。該公司年的營業額達。億美元，盈利。億美元。
據說，這家公司，為%的美國人所知道，又為其中%的人所經常光顧。它平均每秒鍾售出個漢堡包。它是真正的產供銷“一條龍”，每個環節均實現了現代化的管理。它自辦牧場，飼養牲畜多萬頭。在麥克唐納的牧場上，用直升飛機驅趕牲畜。飼養員用麻醉注射槍、電休克棒和固定的柵欄通道選擇需用的牲畜。
年，這家公司剛宣布要推出子雞三明治，美國的家禽市場立即漲價。由此可見其影響之一斑。
麥克唐納快餐店的建立和發展有其社會背景和客觀原因。第二次世界大戰後，作為霸主的美國經濟迅速發展，城市居民、雙員工家庭大量增加，公路網迅速擴大。人們的生活節奏加快，不願意在吃飯問題上花費過多的精力和時間。於是，快餐店應運而生。麥克唐納在城鎮人口集中處，在高速公路兩旁遍設分店，事先把漢堡包、炸薯條、飲料以及塑料製的刀叉匙裝好，顧客願意進店用餐的，十來分鍾便解決問題；不願進店的，隻要打開車窗，報上所需食品，一手交錢，一手交貨，就可以一邊進餐，一邊驅車趕路。
但是，在眾多的快餐業中，麥克唐納之所以能壓倒競爭對手，諸如“肯塔基”、“堡包王”、“大小子”等而一路領先，主要在於它把“顧客至上”的口號變為行動。
年代，麥克唐納兄弟二人辦店時，堅持條原則：快、便宜、量多。後來雷？克羅克買下了他們的企業，又加了條：質量高、服務好、衛生。幾十年來，他們堅持這項原則，異常認真，幾乎到了吹毛求疵的地步。克羅克檢查工作時，不僅注意員工的創業精神、服務態度，連員工是否剪指甲，頭發和鼻毛長短也不放過。他的夫人陪同他下去時，每次入廁出來後都必須向他彙報女廁的衛生狀況。一次他正在幫助分店擦玻璃窗時，有人認為他是裝腔作勢，故意問：“你也打掃過廁所嗎？”克羅克說：“當然打掃過，如果需要，我現在就可以去。”
為了促使經理們像他那樣經常深入下去，而不是高高在上，他曾下令鋸掉所有經理坐椅的靠背。年，已屆歲高齡的克羅克去世了。就在他斷氣前幾小時，他還在用望遠鏡觀察一家分店的衛生狀況，並對經理提出批評。
年，弗雷佛？特納的年度演說主題就是快餐店窗戶的清潔衛生問題。僅僅因為清潔問題，年該公司還向法庭提出控訴，堅持要收回在法國一些分店的經營特許證，因為這些快餐店“和豬圈一樣髒”。他們還有一條鐵的規定：不能讓任何一位顧客在櫃台前等待分鍾以上，顧客必須在秒以內受到接待，進出快餐店不應超過分鍾。慕尼黑的分店即遵循這一規定，每小時可接待顧客人。
孫子兵法與商戰謀略為了保證食品質量，麥克唐納有一係列關於操作規程的嚴格規定，克羅克在買下第一個漢堡包攤時，便開始製作炸薯條，售出時一般是從冷藏櫃裏去取。顧客反映，吃起來有點“隔夜油條”味道。以後便規定：“大麥克漢堡包出爐後分鍾，法式炸土豆條出鍋後分鍾如未能賣掉，一律廢棄”。此外還有“牛肉原料內不能有下水，脂肪不超過%”，“煎漢堡包隻能翻動，不能拋轉”等等。
為了適應多數顧客的願望，麥克唐納店中不賣香煙和報紙。由於他們講究整潔，顧客也逐漸養成習慣，餐後主動把紙杯、紙盤等扔進專設的垃圾箱。這樣做，還有另外一個受歡迎的原因：顧客可以不付小費。
有些顧客常常帶了孩子來進餐，特別是周末、假日；有的還來店中給孩子過生日。麥克唐納就在店內附設兒童遊樂園。還專門播放由著名小醜演出的節目，使孩子們邊吃邊笑，高興異常。因此，他們的顧客，有不少是由於孩子的要求而來的。
為了使這一套經營方針得到普遍貫徹，並且傳授麥克唐納的經營藝術和產品製作，年，麥克唐納竟然在芝加哥市郊辦了一所漢堡包大學，以種語言授課。學生對象是本公司員工、經過一段實踐的店員、獲得特許經營權的店主，甚至一些特殊的貨源提供者。至今已有位學生畢業。學生們在校時經常聽到的是雷？克羅克留下的兩句遺言：“麥克唐納公司的員工中，不會有任何人感到已經滿足；我們的人，隻能在退休以後再請求別人原諒”，“幸運是汗水的紅利，你流汗越多，你就越幸運。”
魯冠球與萬向節萬向集團的董事長魯冠球，這位被《半月談》雜誌稱為“從田野走向世界”的企業家，從三間破草房的鐵匠鋪起步，到現在已發展成為出口創彙萬美元的公司老總，他成功的秘訣是什麼呢？
我們從他的經營決策中，能夠看到避銳擊惰的影子來。
杭州萬向節廠的前身———寧圍農機廠，原來是一個職工人的鐵匠鋪，產品有鐮刀、鋤頭、軸承、鐵耙、萬向節等。在魯冠球的經營下，雖然有所發展，成為主要生產萬向節的鄉鎮企業，但在全國的汽車配件行業中，仍是一個默默無聞的小兄弟。激烈的市場競爭，常把魯冠球弄得精疲力竭。
年，我國能源緊張，汽車生產縮減，汽車配件也受到波及。
訂貨減少，使這個廠萬向節產值直線下降。企業經營日趨困難，上級部門規勸這個廠轉營生產自行車。但魯冠球了解到自行車行業競爭更為激烈，自己家業小、底子薄，根本就沒有能力與那些老牌大企業競爭。
出路何在？必須有拳頭產品，企業才能打出天下。魯冠球深知這一道理，並開始為此而奮鬥。
進入年代後，油田的開發，使能源緊張的矛盾有所緩和，而且公路運輸也有很大的發展。報紙上國家對汽車貨運指標的規定觸動了魯冠球的神經。他想：既然汽車運輸有較大發展前景，那麼汽車修理和汽車配件行業相應也會得到發展，萬向節生產的市場狀況將來一定會有所變化。
萬向節的生產在當時為大的國營廠所壟斷，並且市場已經是供過於求。但魯冠球了解到，進口汽車的萬向節無人生產，原因是進口汽車型號多、批量小、工藝複雜、利潤不多。進口汽車的萬向節都是國家花外彙進口而來的。如果自己的廠子能夠生產進口汽車的萬向節，不僅能避開大廠的銳氣，避開市場競爭的熱點，擺脫企業當前的困境，而且還能為國家解決急需。
吃透這些情況後，魯冠球從北京中汽公司拿到了生產萬向節的指標。主攻方向確定後，全廠上下齊心協力，按照國內一流企業的技術標準集中精力搞技術改造，更新設備，製定新的工藝流程，提前生產出了合格的產品。在半年後的全國汽車配件訂貨會上，這個廠首批生產的進口汽車萬向節被訂購一空。幾年的時間裏，就發展成為全國生產萬向節配件的三家重點廠家之一。
杭州萬向節廠由困境走向填補空白，由滿足國內需求到出口創彙的發展過程，生動說明了企業經營中避銳擊惰、避實擊虛的強大威力。
民生公司的“民生”精神民生公司在年開創時，隻有一艘噸位的小客輪，隻經營長江支流水域多公裏，到年，經過年的奮力經營，民生公孫子兵法與商戰謀略司已擁有江、海輪船艘，萬多噸位，航行在全長江水域和海洋裏，在美國、日本、加拿大等國都設有民生公司辦事處，還把三家外輪公司擠出了長江航線。民生公司的神速發展，在競爭中擊敗外輪公司，靠的是什麼？靠的是中華民族土壤上生長起來的“服務社會，便利人群，開發產業，富強國家”的民生精神。
民生精神就是民生公司的企業精神。民生精神是在優秀民族傳統文化的熏陶和西方科學管理影響下形成的。民生精神在繼承我國民族傳統文化時，從兩個方麵揚棄了它的糟粕。一方麵，在管理方法上，廢除了有濃厚封建專製性的“買辦製”，代之以“民生製”的管理方法，這是一種革新。沒有大無畏的氣魄和膽略，是實現不了這種革新的。因為，在當時的中國航運業中，中外輪船公司無不實行“買辦製”
的管理方法，對革新形成了一種惡劣的環境。所謂“買辦製”，就是有一種封建買辦勢力，將船上的一切工作包攬起來，把駕駛、輪機、客貨運業務分別包給大買辦，再交給由私人招聘的二買辦、三買辦、管事等人承包，他們在承包時，不僅議定承包費，而且要層層逐級繳納一定的保證金。這樣做的結果：每一艘船上都形成不同的派係，各派係間相互爭鬥，相互傾紮，層層依附；在管理上造成相互營私舞弊，貪汙受賄，敲詐勒索的惡劣風氣，給顧客、貨主帶來損失，怨聲載道，影響航運業的發展。盧作孚看到了這些問題的嚴重危害性，決意革新，他說：“沒有先進的管理，便不能與列強的航業競爭，便沒有先進的現代民族航業，便不能使中國迎頭趕上工業發達國家。”所以，他堅決在民生公司實行“民生製”。所謂“民生製”，就是在企業實行董事會下的經理負責製。公司總經理下設四處三室，協助總經理搞好日常工作，高效率地處理各種業務。企業實行民生製後，大大降低了成本，大大提高了服務質量，受到了顧客和貨主的交口稱讚，使民生公司以嶄新的風貌領中國航運業之風騷。另一方麵，民生公司在管理思想上，以強烈的民主主義和愛國主義思想為指導，突出弘揚“自強不息”的民族精神。當時，盧作孚在高官厚祿麵前，無意做官，執意興辦實業，振興中華，富強國家，外禦列強；他立足川江，開拓遠洋，決心在海洋上與列強決一雌雄。他的理想，他的精神，以一種文化形式醒目地表達，激勵著人們去奮鬥。他是這樣表達他的思想和精神的，他在民生公司會議室的牆上，懸掛著一幅中國地圖，在太平洋的藍色海域，插上一艘未定船名的民生輪船標簽，以此警示職工，激勵士氣。多年來，經過民生公司全體員工的共同努力，終於在年實現了上述理想，民生輪船駛向大洋。這就是民生精神，也是民生公司的企業文化。
席卷冷凍食品市場的史旺森公司史旺森，是冷凍食品業界中最老牌而又最成功的品牌之一。康培爾公司的子公司史旺森，年搶先推出了在爐子上熱一下即可食用的冷凍食品———“電視餐”，而大獲成功。可是，沒多久，美國人的口味逐漸有了改變，人們不喜歡史旺森用肉和馬鈴薯調配的老掉牙的食譜，而寧願吃更具異國風味、品質更好的正菜和正餐。而雀巢公司的品牌“史都華”，以及皮爾斯的品牌“綠巨人”，都相繼推出適應時代變化的新產品。在這二者競爭下，史旺森餐類的銷售額滑落了%。怎樣扭轉這種狀況呢？是跟競爭對手正麵衝突，還是提高產品品質？
史旺森公司開始進行市場調查，並對競爭對手也進行調查。調查結果顯示，大眾需求的是引人興趣、更美味可口的菜肴。不僅感覺上味道更好，還要有良好的審美品味。競爭對手雖然成功，但也存在不少的缺點，例如忽視低熱量食品和低鹽食品，包裝粗糙，沒有發展小吃食品。史旺森公司馬上集中全力發展高級冷凍餐；針對競爭對手的弱點展開全麵攻擊，並給這項戰略取了一個代號，叫“專案定位”。
首先，史旺森公司讓烹飪專家著手開發低熱量、低鹽分的健康冷凍餐，並讓包裝專家將“電視餐”的包裝變成各種式樣，以嶄新的設計，使它看來更具有現代感。
其次，準備小吃式的冷凍食品，供兒童在三餐之外當點心用。這包括熱狗、漢堡包等，還備有供成人食用的豬肉片等菜肴。這是攻擊主力。
第三，為美食餐的新路線做準備，製出不同的正餐。例如，用巴馬幹酪的雞脯肉，搭配奶油伴麵及意大利式翠綠豆類，風味就截然不同於雞腿和漢堡了。
史旺森公司在對手的弱點上大做文章，其食品一上市，就大受歡迎。嶄新的設計，美軍風格老式淺盤的全麵革新，吸引了新的顧客孫子兵法與商戰謀略層，而注重健康的食譜，也引起了強烈反響。
史旺森公司的戰略和戰術，獲得戲劇性的成功。產品上市不久，公司的年度銷售額就急速增長而高達。億美元。這主要是導入新的食品係列使然。
三軍奪氣，將軍奪心
“原文”故三軍可奪氣，將軍可奪心。
“譯文”對於敵人的軍隊，可以使其喪失士氣；對於敵人的將領，可以使其喪失心計。
“評析”古人所說的“心”，泛指人的思想、意誌、品德、情感、決心等等。戰爭的指揮者是“將”，動搖了“將”的決心，使其作出錯誤的決定，戰爭的勝負就可想而知了。
兵戰中，“奪心”有妙計；商戰中，或為人處事中，“奪心”亦有良方。首先，欲奪其心，必須掌握對方心理的變化；其次“對症下藥”，采取相應的措施。
“案例”
物以稀為貴有這樣幾句順口溜：“物華何須量來誇，稀少更得顯身價，為有福星常高照，貴在求精已到家”。傳說有一個美國人看中了一個印度人的三幅畫，願出每幅美元的價格全部買下。印度人要價美元，美國人有所猶豫。印度人二話沒說，隨即點火將其中的一幅畫燒掉，美國人忙表示願以每幅美元的價格買下剩下的兩幅畫，印度人則又開價美元一幅。見美國人兩次猶豫之時，印度人又燒掉了一幅畫。對剩下的最後一幅畫，美國人再也不敢猶豫、怠慢了，馬上表示願意以任意價格接受這幅畫，最後以美元成交。
這個故事說明了“物以稀為貴”的道理。懂得了這個道理，同樣能在激烈的市場競爭中獲勝。世界上第一輛汽車的誕生地———著名的奔馳汽車公司正是深諳此道的典型。
年月，麵包師的兒子、德國工程師戴姆勒發明了世界上第一台輕巧而快速運轉的內燃發動機，他把發動機裝到一輛自行車上，造出了世界上第一輛摩托車，年後他又把發動機安裝在一輛四輪馬車上，發動時速達公裏，這可稱其為世界上最早的汽車了。差不多在同一時期，另一位叫卡爾？本茨的德國工程師也取得了以火花塞方式點火的發動機的發明專利，並著手研究汽車生產。兩位發明家各自建立了自己的公司，一次大戰後，由於競爭的需要，兩家公司於年合並為戴姆斯———奔馳股份有限公司。從此奔馳汽車以其精湛的質量，美觀的式樣，多次在國際汽車比賽中榮獲桂冠，名聲越來越大。目前它生產的汽車已發展到多個品種，種型號。但它的年產量卻控製在萬輛，其中小汽車隻有萬輛，而後起的福特汽車公司、日本的豐田汽車公司年產量卻在到萬輛左右。
奔馳汽車公司的營業額卻高達億馬克，因為一輛奔馳的售價是一般車的兩倍以上，最高售價每輛達美元，而買主卻絡繹不絕，不嫌其貴，因為它耐用、舒適、安全，買一輛車可以用年不出毛病。優質限產使奔馳車獲得了效益，也獲得了聲譽。一個世紀以來，汽車工業發生了翻天覆地的變化，在激烈的競爭中，有的倒閉，有的新生，很多公司或多或少地受到危機的衝擊，唯獨奔馳汽車“吉星高照”，成為世界上汽車工業的佼佼者。尤其是當新興的日本汽車大量衝擊西歐市場的情況下，奔馳汽車不僅頂住了日本的壓力，反而還增加了對日本的出口。
奔馳車在國際市場上經久不衰的訣竅，就是品質優良、性能穩定、限製產量。它的廣告詞是這樣說的：“如果有人發現我們的奔馳汽車發生故障，被修理車拖走，我們將送您美金萬元”。由此可見其質量令人歎服，如此優質的產品，多多生產自然不愁銷不出去，但奔馳汽車公司信守以少勝多的經銷訣竅。目前奔馳汽車公司是西德銷路最廣，盈利最大的生產企業。
擦鞋童每分鍾收入美元本世紀年代，聖路易機場有一位世界聞名的擦鞋童，其日平均收入為每分鍾美元！
一天，一位衣冠楚楚的推銷員走到擦鞋童麵前，在座椅上坐下。
“普通的！”他說。
孫子兵法與商戰謀略擦鞋童身邊有一塊標有價碼的標牌，上麵寫著：“普通，美分；上油美元；雪亮，美元。”
“普通？”
“是啊，普通。”
擦鞋童開始給推銷員擦鞋。“這是意大利皮鞋吧？”擦鞋童問，“這種皮鞋好像是很貴吧？”
“當然啦！我是花××美元買的。”推銷商不無自豪地說。
擦鞋童繼續擦鞋，擦著、擦著，他突然指著推銷員的褲腿說：“嘿！這是我看到過的最不尋常的料子！”
擦鞋童又說對了，推銷員的這條褲子確實是一流產品。
推銷員的臉上露出得意的笑容。
擦鞋童抬起頭，目光停留在推銷員的西裝上，“多好的西裝！很貴吧？”
“當然！”推銷員不屑地把目光移向遠處。
擦鞋童用力地擦了幾下。猛地停下，歎息道：“真難為情！一個人會花××美元買雙意大利皮鞋，花××美元做套西裝，卻不肯花美元擦亮皮鞋。”
推銷員的臉紅了，“太正確了！將它們擦得雪亮吧！”推銷員對擦鞋童說。
擦鞋童以嫻熟的技巧把皮鞋擦得雪亮！亮得可以映出人像來！
推銷員給了擦鞋童美元的費用，還加了美元的小費，然後，趾高氣揚地走了。
順便說一下，這位擦鞋童的名字叫做強尼。
賣糖果的學問艾麗莎？巴倫在歲時曾在一家糖果店當店員。顧客們都喜歡讓她給自己售貨———無論是男人、女人，還是小孩、老人。有的時候，顧客們寧可耐心地等待忙得不亦樂乎的艾麗莎？巴倫，也不願意去找閑在一邊的小姐。老板懷疑艾麗莎？巴倫是否多給了顧客，暗中進行了檢查，但結果是沒有發現任何問題，其它的售貨小姐也百思不得其解。有人問艾麗莎？巴倫，她眨眨眼，笑道：“很簡單啊！別的小姐稱糖時，總是先裝上一大堆，然後一塊一塊地往下拿；我是先裝得不夠，然後一塊一塊地往上裝，顧客當然喜歡我了。”
艾麗莎？巴倫雖然出身低微，但由於她善於研究顧客的心理，贏得了顧客的信任，後來被擁有億美元資金的美國好樂公司看中，把她提升為副總裁。
讓市場帶點“饑餓感”
意大利有一家專售首批新產品的市場，即萊爾市場。在這個市場上，你會看到每當一個新產品上市，就會出現顧客蜂擁而至，爭相搶購的場麵。原來這家市場對任何一種新產品，都是隻售一次，售完為止，不再第二次進貨。有些新產品，顧客很喜歡，搶到手的，喜上眉梢，沒搶到手的，不無遺憾，要求市場再進一次貨，可得到的卻是令人遺憾的回答：很抱歉，本市場隻售首批，賣完為止，不再進貨，就是搶手貨也是如此。對這樣的回答與做法，許多顧客難以理解並在閑談中不斷地向別人訴說。可令人感興趣的是：就是這些“不理解的顧客”、“聽人訴說”的顧客經常光顧萊爾市場，見到喜歡的產品，當機立斷，決不優柔寡斷，這使萊爾市場的銷售不斷創造出新紀錄，出現熱況空前的局麵。萊爾市場就是搶手貨也決不進第二次貨的“忍痛割愛”高招，它留給顧客的不是遺憾，而是強烈的印象———萊爾市場出售的都是最新的產品。要想購買新產品，就到萊爾市場去買，遇到中意的產品，要當機立斷，不要猶豫，否則在這個市場就再也買不到了。
萊爾市場正是由此而成為享譽國內外的專業市場。
我國也有家商店，購進了一批洗衣機，剛開始把購進的多台洗衣機全擺在門外，好幾天過去了，隻售出去了一台，他們經過一番運籌，采用了限量銷售的戰術，把大部分洗衣機搬到庫裏，門口隻擺幾台甚至一台（門口還掛著“樣品”的牌子），三天內洗衣機竟奇跡般的全部被搶購一空。
“”的奧妙在紐約，有一種名字非常特殊的商店，它的招牌標誌是“”。這些商店裏大部分商品的單價都是美分，因此，人們稱它為“九毫九商店”。
孫子兵法與商戰謀略這種商店不同於超級市場的自選商店，主要以經營廚房用品、日用雜貨、家用小五金為主，也賣少量的糖果餅幹。這種商店的規模一般都比較小，通常隻有一間店堂，以台灣、香港、南朝鮮、新加坡、日本以及美國本國的產品居多，都明碼標價，供顧客自由挑選。
“九豪九商店”出售的商品，不僅價格便宜，花色品種也較多。鍋碗盆勺、小榔頭、小改錐、針頭線腦、家庭常備藥品和價廉化妝品等一應俱全。各種規格的縫衣針，根裝成一盒，售價僅美分。用來修理自行車和小型機器的大小不等的扳手，個一袋，索價也不足一美元。一袋糖果和盒裝的餅幹大多也隻賣九毫九。因此，這種商店深受低收入家庭主婦們的歡迎，成為她們經常光顧的場所。
無獨有偶。在英國倫敦牛津街商店裏，一些商品的標價也往往以“”作為尾數。例如，一磅帶骨兔肉為便士，一條普通腰帶為。英鎊，一雙女式皮涼鞋為。英鎊，一把折疊傘為。英鎊，一件男式雨衣為。英鎊，一架佳能AE-I型照相機為。
英鎊，一台英寸索尼彩電為。英鎊。
以為尾數的標價，在買家心裏起碼產生兩種反映：一是店主在價格合算上夠認真的，即使差那麼一點，也不將其湊為整數；二是感到這東西“比較便宜”，它不足一個整數，從而產生了購物的願望。
但對店主來說，雖少賣一美分或一便士，卻贏來了更多的顧客。貨賣多了，盈利當然就大。這些商人正是經營有道，擅長於推銷術。
少賣一分而贏得顧客的經商謀略，在我國市場上也不鮮見。例如北京郊區一個農貿市場上，個體攤販的老農在他出售的蔬菜上標價是西紅柿一斤。元，大蔥。元，黃瓜。元，而那堆不太新鮮的土豆標價不是角，而是分。問這位老農，為啥賣價不湊個整數？老農回答說：“顧客對一分錢也要掂一掂，都說我賣的蔬菜新鮮又便宜，其實和其它攤相比，隻不過便宜一、二分錢。比如大蔥，別人賣。元一斤，我賣。元。顧客都來搶買我的，別的攤一天隻能賣車，我一天就賣了車，利雖少一點，但賣得多了，利就大了。”看這位老農是多麼精明啊！
高價促銷美國亞利桑那州一家珠寶店采購到一批漂亮的綠寶石。某次采購數量很大，老板很怕短期內銷不出去，影響資金周轉，便決定按通常慣例，減價銷售，以達到薄利多銷的目的。但事與願違，原以為會一搶而光的商品，好幾天過去了，購買者卻寥寥無幾。老板迷團重重，一定是價格定得還高，應再減低價格。正在這時，外地有一筆生意急需老板前去洽談，已來不及仔細研究那批價格應降多少，老板臨行前隻好匆匆地寫了一張紙條留給店員：“我走後綠寶石如仍銷售不暢，可按/的價格賣掉。”由於著急，關鍵的字體/沒有寫清楚，店員將其讀成按“—倍的價格賣掉”。店員們將綠寶石的價格先提高了一倍，看到購買者越來越多，又將價格提高了一倍。結果大出意料，綠寶石在幾天之內便被一搶而空。老板從外地回來，見綠寶石銷售一空，一問價格，不由得大吃一驚，當知道原委後，店員、老板同時開懷大笑，這可真是歪打正著啊。
還有另一例，與此有異曲同工之妙。
年在巴黎世界博覽會上，有些法國人對我國景德鎮出產的全套瓷品很感興趣，有意購買。但當知道每套售價隻有法郎時，馬上產生“便宜沒好貨”的感覺，打消了購買的念頭。當我方人員知道是這種情況時，急中生智，第二天將售價從法郎提高到法郎，結果卻一搶而空。
還有我國有家生產調味品的企業，產品遠銷澳大利亞。其中的醬菜，味道極好，售價也低，但銷量卻不盡人意。再次降價不但銷量未增，反倒無人問津了。該廠通過多渠道調查了解了澳大利亞的市場動態，風土人情，終於弄清了產品滯銷的原因。醬菜在該國市場並非像中國市場上那樣，買到家中去吃，而是作為家庭主婦饋贈親友的贈品。價格過低，拿不出手，也讓人笑話，該廠豁然開朗，立即將價格提高幾倍，產品馬上就暢銷起來了。
孫子兵法與商戰謀略九變第八
“原文”孫子曰：凡用兵之法，將受命於君，合軍聚眾，圮地無舍，衢地合交，絕地無留，圍地則謀，死地則戰。途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭，君命有所不受。
故將通於九變之利者，知用兵矣。將不通於九變之利者，雖知地形，不能得地之利矣。治兵不知九變之術，雖知五利，不能得人之用矣。
是故智者之慮，必雜於利害。雜於利，而務可信也；雜於害，而患可解也。是故屈諸侯者以害，役諸侯者以業，趨諸侯者以利。
故用兵之法：無恃其不來，恃吾有以待也；無恃其不攻，恃吾有所不可攻也。
故將有五危：必死，可殺也；必生，可虜也；忿速，可侮也；廉潔，可辱也；愛民，可煩也。凡此五者，將之過也，用兵之災也。覆軍殺將，必以五危，不可不察也。
“譯文”孫子說：按一般的用兵原則，主帥接到國君的命令，就集合士眾，組成軍隊，立即出征。征途中遇到圮地不要宿營，到衢地要交結友鄰諸侯為外援，在絕地上不要停留，進居圍地就巧為計謀，到了死地就要力戰求生。有的路可走而故意不走，有的敵軍可打而故意不打，有的城池可攻而故意不攻，有的地盤可爭而故意不爭，國君的命令應當接受而有些則不予接受。
所以，將帥能精通以上各種非常規作戰方式的運用，就知道怎麼用兵了。將帥不精通以上各種非常規作戰方式的運用，即使了解地形，也不能得到地利。指揮軍隊不知道各種非常規作戰方式，雖然知道上述“五利”，也不能充分發揮人力的作用。
因此，聰明的將帥考慮問題，必然兼顧到利害兩個方麵。在不利情況下看到有利方麵，作戰任務就可順利完成；在有利情況下看到不利方麵，禍患才可解除。要使各國諸侯屈服，就得對它加以危害；要使各國諸侯無力對我，就得驅使它去做別的事情；要使各國諸侯受我牽製，就得動之以利。
所以，用兵的準則是：不要寄希望於敵人不敢來，而要依賴於自己的充分準備；不要寄希望於敵人不會進攻，而要依賴於自己有不可攻的實力。
將帥身上有以下五種弱點，將是非常可怕的。即：隻知死拚，就可以誘殺；貪生怕死，就可以俘虜；暴躁易怒，就可以輕侮取之；廉潔好名，就經不住汙辱；愛民備至，會受到煩擾而不得安寧。以上五點，是將帥的過錯，也是用兵的災難。軍隊覆滅，將帥被殺，必然出自這五種危險，這是不可不加以充分認識的。
“評析”本篇第一部分，論述的是用兵打仗的一般原則，這就是要通曉並掌握各種機變，妥當地加以解決。例如其中有一條“君命有所不受”，說明在外征戰的將官，他們會麵臨許多難以想象的不確定變局，必須因時製宜，因地製宜，對於不妥的君王之命是可以不完全接受並執行的。他們應當有獨立做出軍事決策的權力。在這一部分中，孫子提出了在九種不同地形下怎樣隨機處理用兵作戰的問題（本篇中隻談到五種地形）。
其次，本篇中還認為善於用兵的將領，對於有利的一麵和有害的一麵都應該綜合考慮，隻有這樣，才能消除禍患。但是，作為將官，將麵臨五種危險，即“必死可殺”、“必生可虜”、“忿速可侮”、“廉潔可辱”、“愛民可煩”。對於這五種危險，應當時刻加以提防。所有這些認識，都是在總結戰爭實踐的基礎上產生的，有十分重要的軍事價值。
途有不由，地有不爭
“原文”途有所不由，軍有所不擊，城有所不攻，地有所不爭。
“譯文”有的路可走而故意不走，有的敵軍可打而故意不打，有的城池可攻而故意不攻，有的地盤可爭而故意不爭，國君的命令應當接受而有些則不予接受。
“評析”“不由”、“不擊”、“不攻”、“不爭”的目的並不是完全放棄，而是從戰爭的全局出發，通盤考慮問題的輕重緩急，不計較一城一地之得失，抓住問題的主攻方向，最終實現全局性的“由”、“擊”、“攻”、“爭”的目的。這一思想反映在市場競爭上，就是要求企業在進孫子兵法與商戰謀略行決策和製定計劃的過程中，要從全局出發，樹立全局觀念。
“案例”
堅持產品的整體觀念北京羊絨衫廠創建於年。經過年的發展，從一個幾百人的小廠發展到目前擁有多人的大廠。該廠是全能廠，從羊絨的分梳、洗染、梳紡、針織到成衣，全套工序均在廠內完成。該廠生產的“雪蓮牌”羊絨衫不僅占領了國內市場，而且打入國際市場，成為我國羊絨衫生產和出口的重要企業之一。雪蓮牌羊絨衫出口數量居全國之首，已進入日本、德國、美國、加拿大、法國等多個國家和地區，並進入這些國家的大百貨公司等高級市場，在國內外享有很好的聲譽。
北京羊絨衫廠之所以成功，重要原因之一就是他們在產品發展上堅持產品整體觀念的決策。產品整體觀念是市場經營學中的一個重要概念，包括產品實體在內的一切能滿足購買者需求和欲望的物質的和非物質的各種因素。物質的產品，包括產品的實體及其品質、特色、式樣、牌子和包裝；非物質的產品，包括產品能給購買者提供的利益以及售後服務、保證產品形象、銷售者聲譽等等。這些因素不是產品本身所具有的特征，而是附著在產品之上的。隻有具備物質的和非物質二種因素的產品，才稱得上是完整的產品。因此，北京羊絨衫廠以產品實體為中心，對構成產品質量和產品形象的關鍵因素，作出了重大改進。
首先是不斷提高產品的內在質量。羊絨衫是服裝中的高檔商品，具有輕薄、柔軟、滑爽、高貴等特點。外加做工精細、款式考究，因而深受顧客尤其是青年顧客的青睞。北京羊絨衫廠狠抓了產品內在質量，解決了產品易變型、防蟲蛀等問題。並與科研單位合力攻關，提高分梳絨製成率，取得了突破性的進展，把質量推向一個新高度。
早在年就突破分梳絨製成率%大關，超過了英國，在世界處於先進水平。
其次是不斷增加新品種和新款式。由於服裝的品種壽命周期很短，要想使企業獲得發展，就必須增加新品種和新款式。為此，該廠設立了專門的新產品設計試製組。他們設計出的新品種、新款式，絕大多數受到顧客歡迎。比如，他們根據國外流行式樣設計的蝙蝠衫，穿著舒適、大方，很有特色。一位香港客戶一次就訂購萬件。該廠設計的支V領馬鞍肩套衫，一位美國客戶一次訂購了萬件。
第三是改進染色工藝，增加產品花色。過去該廠采用的工藝是紡成紗後再染色，這樣經常因操作不慎而出現“染花現象”，織出的羊絨衫經常出現“色花”，影響外觀質量。後來改為散毛染色工藝，使羊絨衫的顏色既豐滿，又自然，同時大大降低了染花率，提高了產品的外觀質量。另外，羊絨衫講究“流行色”。而該廠過去隻有灰、米、駝、藍等幾種顏色，後來增加了豆綠、米橙、米黃、紫等鮮豔而雅致的顏色，深受顧客的歡迎。
第四是改進包裝。產品包裝既能保護產品，也能突出產品形象，增加產品吸引力。北京羊絨衫廠采取了正確的包裝決策，在注意精心選擇包裝的顏色、形狀、材料、大小、標簽、文字說明等方麵下功夫，做到包裝與質量相匹配，收到了好的效果。
第五是擴大產品的知名度。為使“雪蓮”牌子不倒。北京羊絨衫廠一方麵保證名牌產品的質量，另一方麵采用各種不同形式的宣傳活動來擴大“雪蓮”的知名度。年日本富士電視台兩次來北京，拍了“羊絨衫生產和產品”以及“駝絨產品”兩部電視片。在日本電視台放映後，效果很好，當年就訂貨萬多件。
第六是及時交貨。羊絨衫是季節性很強的商品，能不能按時、按質、按量交貨，對於商業信譽和商品價格都會產生很大影響。多年來，北京羊絨衫廠一直很重視研究出口國家的氣候、服裝習慣等因素，及時交貨，顧客對此比較滿意。
第七是售後服務。售後服務是擴大市場的措施之一。北京羊絨衫廠注意開展這項工作。主要內容包括：每件羊絨衫上附有一小支本色紗和一枚紐扣，以便修理或換用；由於個人保護、穿著不當造成破損，工廠給以無償修補。出口產品如有問題，可按合同退貨和提供索賠。
由於北京羊絨衫廠，緊緊抓住以上構成產品質量和產品形象的產品整體觀念，使羊絨衫質量不斷提高，產量穩步上升，市場進一步擴大，銷量不斷增加，取得了良好的經濟效益。
孫子兵法與商戰謀略用自己牌子的索尼年，盛田昭夫帶著剛剛問世不久的袖珍收音機，滿懷信心地飛到了紐約，本來好奇心就很強的美國人，一下子被盛田帶來的新鮮玩藝吸引住了。人們接二連三地前來訂貨。盛田很快就接到了萬台的訂貨。這時，一家很有名氣的大公司———布羅瓦公司很中意這種收音機。他們的進貨負責人鄭重地說：“我們肯定要一批這樣的貨，我們要萬台。”但他提了一個條件：要把索尼的牌子換成美國的商標。來人講：“我們的公司的名字是經過年樹立起來的牌號，而誰也沒有聽說過你們的牌號。你們為什麼不利用一下我們的名牌呢？”當時的索尼羽毛未豐，在美更是立足未穩，如果接受了這個建議，肯定會給索尼帶來豐厚的眼前利益。這對於盛田來說，的確是一個強烈的誘惑和考驗。但是盛田昭夫以一個企業家的機敏眼光，看穿了這種甜蜜誘餌背後的良苦用心：一旦換上別人的牌子，必須寄人籬下，永遠受人擺布，這就等於是在自己的脖子上加了一條繩索！深思熟慮之後，他堅決回絕了這一建議。他說：“年以前，你們公司的牌號大約也和我們今天的牌號一樣默默無聞，我現在在推銷一項新產品，我在為本公司今後的年邁出第一步，我保證年以後，我們公司的牌號也會像今天貴公司的牌號一樣赫赫有名。”
盛田事後認為，這是他有生以來作出的最正確的決定之一。他想，隻要堅持用自己的商標，索尼的牌子早晚有一天會打響。如果接受美國人的建議，“索尼”這個名字就會從此銷聲匿跡，占領美國市場也就是一個夢了。
不斷擴大企業經營領域三星企業集團是韓國最大的跨國企業集團。它的成功，從根本上來講是不為“小成”而滿足，不以稱霸全國為最終勝利，而是把“開拓眾多新事業與先進國家較長短”作為三星的宗旨，不斷擴大企業的經營領域。在擴大企業經營領域和企業規模上，三星以其遠見卓識，四麵出擊，八方攬勝。四麵出擊並不是盲目擴張。一個企業的發展是個過程，在這個過程中又分為若幹發展階段。三星集團堅持企業發展的階段一定要和國家的發展階段同步。年代初，樸正熙發表了重化工業宣言。三星集團緊緊抓住這一機遇，立即把視線轉向了國家將要重點發展的行業。
首先，他們選擇了造船業。作出這一抉擇，不僅需要計劃的周密審慎，而且更重要的是要在全世界範圍內進行全方位的比較，才能揚長避短，跟上甚至領導世界潮流。造船業的霸主原是英國，後為日本取而代之。其原因，除日本引進了先進造船技術外，主要是由於日本國內存在大量廉價的勞動力，工人工資的開支隻有英國的一半。三星集團深信，以韓國的廉價勞動力，涉足造船業，會比日本有更大的優勢。三星集團涉足造船業的成功，足以證明當時決策的英明。
接著三星集團又涉足重型機械工業。站穩腳跟後，又擴張到國防工業，成功地與美國的奇異電氣和普特拉、惠特尼公司合作生產了FEA戰鬥機的噴氣引擎。
最後，三星集團涉足的是軟件事業。如果說事業有硬件和軟件之分，那麼，生產事業就屬硬件，服務業就屬軟件。搞企業經營，不僅要盯住硬件，而且也要盯住軟件。大力發展軟件事業，也是三星集團從事企業擴張的重要內容。在軟件事業中，三星集團涉足的領域很多，如文化基金會、報紙、保險、零售商店、旅館等無所不包。除對外貿易外，三星集團涉足軟件事業是從經營金融保險業開始的。早在年，三星集團就已買下了一個火災保險公司。五年的成功經營，使他們嚐到了甜頭。保險業務本身具有二次分配所得的機能，投保者既可作為儲蓄存款，也可為萬一做準備，既可作為發展經濟的投資財源，也可作應急資金加以靈活調度；保險業務既屬金融事業，又屬社會公益事業，是企業和國家不斷發展必不可少的事業。今天，三星集團的東邦生命保險公司已成為韓國最大的保險公司之一。
流通領域的百貨公司也是三星集團軟件事業的重要組成部分。
三星集團買下的新世界百貨公司，經過年的成功經營之後，已成為韓國百貨業的霸主。
在軟件事業中，三星集團最為青睞並傾注極大心血的是廣播新聞業。在三星集團的發展曆程中，有過較好地利用廣播、新聞手段的時候，也有過廣播、新聞對他們非議報導的時候，這使他們認識到了“筆勝利劍”的道理。因此，三星集團決心將經營領域伸向新聞廣播事業。漢城廣播電台率先於年月開播，繼而東洋電視台於孫子兵法與商戰謀略年月開播，中央日報於年月創刊。
在成功的企業擴張戰略指引下，三星集團長期占據著韓國財閥的第一、二把交椅。三星集團係列企業有數十個，分布在纖維、食品、建築、電子、保險、外貿、造紙、機械、流通等產業。產品種類繁多，主要有電視機、電冰箱、洗衣機、電子計算機、電話、半導體、照相機、鍾表、毛紡織品，各種成衣、食糖、麵粉、調味品等各種食品；有船舶、機器設備、飼料、紙張、農副產品等。同時還有不動產、廣告、旅遊、高爾夫球場、遊泳、飯店、醫院……。三星集團不僅稱霸國內，還擴張到世界上個國家。
通於九變，知用兵矣
“原文”故將通於九變之利者，知用兵矣。將不通九變之利，雖知地形，不能得地之利矣。治兵不知九變之術，雖知五利，不能得人之用矣。
“譯文”所以，將帥能精通以上九種非常規作戰方式的運用，就知道怎樣用兵了。將帥不能精通以上九種非常規作戰方式的運用，即使了解地形，也不能得到地利。指揮軍隊不知道各種非常規作戰方式，雖然知道上述“五利”，也不能充分發揮人力的作用。
“評析”通曉九變之利，是將帥用兵的前提。孫子所謂“九變”
的軍事謀略，延伸到經濟領域，即根據國際國內市場行情和自身實際，多應變，施謀略，保護自身經濟。運用“九變”的軍事謀略籌劃經濟，對於一個企業、一個國家顯得十分必要。
“案例”
保護民族經濟當今世界經濟發展表明，一個國家和地區實行必要的產業保護和市場保護，是各國通行的做法，也是發展中國家趕超發達國家的必要手段。日本與韓國，相對於歐美發達國家來講，是經濟上後起的國家。第二次世界大戰以後，麵臨著發展本國經濟與抵抗國際競爭的壓力，他們有效地保護民族經濟，“通於九變之利”的主要經驗有：
。靈活多變的保護戰略日韓兩國對本國民族經濟的保護並不是消極的、機械的，而是積極的、靈活的。他們不是把本國經濟排除在國際經濟之外，而是積極參與國際競爭，把加快民族產業的發展，加快國內企業競爭能力的提高，作為保護的出發點和落腳點。積極靈活的保護主要體現在：
有選擇地保護相關產業。根據國內外經濟環境和變化趨勢對相關產業實行有選擇的保護。對有些落後的傳統產業，不但不保護，相反還適時淘汰。
明確保護的產業和產品的時限性。如日本的《機振法》和《電振法》有效期分別定為五年和七年。保護的不是整個機械和電子產業，而是對產品有具體限定。
保護市場的開放節奏。韓國自年加入關貿總協定，放開市場的時間大約用了年，其進口自由化比率年為。%，年為。%，年為。%。
保持保護措施的應變性。一道不行再用另一道。日本政府在國內產業受到進口商品嚴重損害或麵臨危難時，征收緊急關稅或者采取關稅配額措施，對超過配額的進口征收高額二次稅率，並經常調整進口商品的稅率。同時，通過外彙配額、外彙預算、進口擔保金等製度和措施，對與國內保護產業相競爭的產品，實行嚴厲的進口限製，並通過提高衛生檢疫標準、排汙標準等商檢標準，強化行業組織對國內產業進行保護。另外還用國民的文化差異和消費習慣來阻擋。一方麵有效地促進了國內企業國際競爭力的提高，另一方麵真正達到了保護自身經濟的目的。
交替使用的保護手段日本與韓國隨時調整保護手段。有時以這種手段為主，有時以那種手段為主，有時幾種手段兼施並用。這些手段是日韓兩國實行產業和市場保護的重要做法和經驗。
如年代，日本為保護國內剛剛起步的汽車工業，主要是實行關稅保護，對外國汽車課征關稅，小型轎車稅率曾高達%。
年，為限製汽車進口，政府又規定了進口汽車的專門用向。對外資的進入，日本主要采取行政手段，通過政府審批製的辦法，對國內產業和市場進行保護。