在商品競爭中，質量自然是獲得持久成功的根本保證，但這隻能說有了%的成功把握，要完全成功，還得在品名、包裝、廣告上下功夫，即要靠新穎取勝。
岡村奇計促銷進入本世紀中期以來，由於日本經濟的飛速發展，日本人的生活習慣也日益西化，一些傳統商品不再受到人們的歡迎。
年，日本紫色棉被大流行。本來，那時日本的寢床洋化，紫色棉被陷入滯銷。但為什麼突然之間又變成了暢銷貨呢？
從幾百年前開始，日本就有贈送紫色棉被給老人的風俗，尤其是小兒子贈送的紫色棉被認為代表著能夠延年益壽。而再次使這一風俗流行，並成為一種廣泛的社會時尚的則是川越市的一家棉被廠老板岡村。
岡村是一位很愛動腦筋的商人，麵對積壓如山的紫色棉被，岡村苦思冥想，終於想到了一個好主意。於是他便去向川越圖書館長請教了一個他自己編造的故事：“在德川時代，聽說川越有位孝順的兒子送了一套紫色的棉被給他病弱的父母，他的雙親一睡在兒子贈送的棉被裏，沒多久就奇跡般地恢複了健康。這件事被當時的川越城主知道後，賞了他兩銀子。請問這位城主是誰？最好將這故事詳細地講給我聽，好嗎？”
被蒙在鼓裏的川越史專家，當然不可能知道這個岡村老板自編孫子兵法與商戰謀略的故事。他說：“棉被很早以前隻有身份高貴的人才能使用，普通人是在德川時代以後才開始使用的。我並不知道你所說的這件事。”
故事雖然是編造的，但它的內容和影響卻很快傳播了出去。沒過多久，岡村老板生產的紫色棉被就大為暢銷，幾乎無法應付紛至遝來的訂單。在當時的人看來，這時岡村老板銷售的幾乎不是紫色的棉被，而是那個編造的故事和故事中所蘊含的美好祝願。
勢如癱弩，節如發機
“原文”是故善戰者，其勢險，其節短。勢如癱弩，節如發機。
“譯文”所以善於指揮作戰的人，他所造成的進攻態勢是險峻的，出擊的節奏是急促的。險峻的態勢就像張滿的弓弩，急征的節奏就像扳動弩機。
“評析”古今善戰者，通常把戰場擺在或者將敵人引入險峻的地方，然後突然出動預先布好的兵力，給敵人以短促的時間、猛烈的行動、準確的打擊，從而達到速戰速勝的目的。
經濟工作也常有風險與緊迫的時候發生。決策者如能善於駕馭把握這種時機，有時能化險為夷，一切問題迎刃而解，柳暗花明又一村。
誘之以利，取之以利
“原文”予之，敵必取之。
“譯文”故意引誘敵人，敵人必然上鉤入網。
“譯析”與敵人作戰時，故意給敵人小利，使敵貪利而動，為我所誘。示利誘敵，使敵見利而奪，取利忘害，陷入敗境，是兵家孜孜以求的戰勝之道。戰爭中敵我雙方都著眼於奪利，隻要善於因勢利導地誘敵貪利，致其蠢蠢欲動，就能使敵不辨利之真偽，不虞利中之害，乖乖地走向對手精心設計的死亡陷阱。
走出兵戰動魄驚心的搏殺，進入市場上那激烈奪利的競爭中，同樣也會徹悟出兵戰之勝謀，市場競爭亦勝的道理。精明的經營者，往往也都有善用軍事謀略於經濟活動中的素質。他們巧妙地予競爭對手或消費者以利，使之樂於“取之”，曾使企業收獲到了可觀的經濟效益。道理很簡單，企業的生存和發展，離不開消費者的支持。如果經營者隻想自己獲利，而不予消費者這個“上帝”之利，讓其因利而動，“上帝”是不會青睞於你的。所以，在經營活動中，欲得利有道，必然要施利有方，這就要求經營者必須正確運用薄利多銷和價格折扣策略。這兩種策略的出發點都是予消費者以利，以利吸引顧客，目的是通過顧客的回報，使己獲得更大的利。
“案例”
薄利多銷是最佳“堤壩”
薄利多銷，今天已是日本家電行業和家電銷售業的獨特做法。
它的客觀效果是，日產電器暢銷了全世界。據說，這個薄利多銷的“開山鼻祖”，便是日本第一產業公司總經理久保道正。
久保道正開始管理第一產業公司是在五六十年代，當時家用電器多屬高價商品，但久保的公司與眾不同，他采用了薄利多銷的方針，這一方針在日本“電器化熱”的形勢下，給久保的公司帶來了巨額利潤。
然而，久保的與眾不同作法遭到了同行的圍攻。廣島市的電器商販開展反對久保的運動，迫使家電產品製造廠家停止向第一產業公司供貨。久保隻好訴諸法庭。官司打到了日本的公正交易委員會。這個官方機構經過調查，裁定“第一產業公司的作法是正當的”，而家電產品製造廠家停止供貨的做法則違反了《禁止壟斷法》。久保獲勝了。如今，薄利多銷的經營方針，已經被日本家電大公司視為天經地義。回顧這一段曆史，久保感慨良深。他說，他無非是比市場上的價格便宜一些，以此爭取顧客的滿意，而隻有把滿意給顧客，公司的經營才能興隆。
實際上，久保的薄利多銷更深層的含義是：先求小利，再求大利，不強求急功近利，而從長計議，尋求長期穩定的經營目標和經營效果，立足長遠。求得穩定的發展壯大，這種經營作法使久保公司業務蒸蒸日上，營業額超過固定資金的倍。
久保的第一產業公司，用很大的力量來經營商品零件業務和修孫子兵法與商戰謀略理業務。就是說，引申了薄利多銷方針，即重視售後服務。這樣，顧客可以放心地在第一產業公司選購商品。年代，久保首創“修理車上門修理”的業務，確立了“全年天不休息，當天修理本公司出售的電器”的經營方針，博得廣大消費者的高度好評，這種做法現在雖在日本已過時，但對於不富裕的我們中國，是極有參考價值的。
售後服務，大大地提高了第一產業公司的聲譽，而良好的聲譽又給公司帶來了發展。在日本全國萬家電產品銷售店中，第一產業公司的年營業額占第二位，在廣島市內的市場占有率達到百分之五十五，在日本中部地區五個縣的市場占有率也達到百分之二十七。
現在，久保總經理又計劃把營業的主要力量轉向具有潛在購買力的關東地方。
久保的成功，究其原因，並無特別。他認識到自身條件與別人大致相同，要想高對手一籌，必須先創造不會被對手戰勝自己的有利條件———薄利多銷。
洛克菲勒設餌釣大魚德國人梅裏特兄弟移居美國後，定居在密沙比。他們早起晚歸，積攢了一些錢。後來於無意中發現密沙比原是一個豐富的鐵礦區。
兄弟兩人嚴守秘密，並開始大量收購地產，成立了鐵礦公司。
洛克菲勒早就對該鐵礦區垂涎三尺，但由於晚來一步，隻能眼睜睜地盯著這塊肥肉，等待時機。
年，美國發生了一次經濟危機，市麵銀根告緊，梅裏特兄弟陷入了窘境。正在這時，來了一位救星，他即是本地牧師勞埃德先生。梅裏特一家人一看是令人尊敬的牧師，忙恭恭敬敬地把他請進屋去，待作上賓並聊起家常來。梅裏特兄弟從整個國家的經濟危機談到自己的困境，話語中充滿了哀傷。
勞埃德牧師一聽這些，忙十分熱情地說：“你們怎麼早不告訴我？我可以助你們一臂之力啊。”
梅裏特兄弟聽了大喜，忙問：“牧師有何高見？”
牧師說：“我有一位大財主朋友，看在我的情麵上，他可以借給你們一筆巨款。”
梅裏特兄弟說：“牧師你真是個大好人，真不知怎樣感謝你才好。”
牧師問道：“你們需要多少錢？”
梅裏特說：“萬元。”
於是牧師就寫了封借萬元的介紹信。
兩兄弟問：“利息多少？”
牧師說：“我怎麼能要你們利息呢？這樣吧，低利，比銀行利率低厘。”
兩兄弟以為在夢中，呆了。
牧師讓他們拿出筆墨，立了一字據：“今有梅裏特兄弟借到考爾貸款萬元整，利息厘，空口無憑，特立此為證。”
梅裏特兄弟念了字據，覺得一切無誤，高興地在字據上簽了字。
過了不到半年，有一天，勞埃德牧師又來到了梅裏特家。
一進門，他就嚴肅地說：“我的那位朋友是洛克菲勒，他早晨來了一個電報，要求馬上索回借款萬元。”
兩兄弟早已把萬元花在礦產上，哪裏能拿出這麼多錢？兩兄弟無可奈何地被逼上了法庭。
在法庭上，原告律師說：“那借據上寫得非常清楚，借的是考爾貸款。”說著，他又引經據典：“什麼叫考爾貸款？考爾貸款是貸款人隨時可以索回的貸款，故其利息低於一般之貸款利息。根據美國法律，借款人或者立即還款，或者宣布破產，兩者必居其一。”
梅裏特兄弟是德國移民，英語都說得不太流利，如何知道什麼考爾貸款。當初簽字據時，隻知借錢要付利息，根本沒想到字據上有陷阱，至此才恍然大悟，但已經太遲了。
梅裏特兄弟隻好宣布破產，將礦產賣給洛克菲勒，作價萬元。
幾年之後，乘鋼鐵業內部競爭劇烈之際，洛克菲勒以萬元的價格把密沙比礦售給摩根，而摩根還覺得做了一筆便宜生意。
洛克菲勒不愧一代奸雄。他於經濟危機之時放出“魚餌”，在“魚餌”上安裝了“倒刺”———考爾貸款，又收買牧師，使梅裏特兄弟倆無所防備，時機成熟，便獲得了一本萬利。
孫子兵法與商戰謀略擇人任勢，善戰求勢
“原文”故善戰者，求之於勢，不責於人，故能擇人而任勢。
“譯文”所以善於指導戰爭的將帥，總是設法創造有利的戰勢，而不苛求於部屬，因此他能不考慮人數多少去利用並創造有利的戰勢。
“評析”軍家用兵十分重“勢”。戰時，大勢所趨，乘機而上，兵力即使弱一些，也能奪取勝利。相反，大勢已去，眾失所望，兵雖多人心不齊，如果繼續蠻戰，最終必定失敗。所以，善用兵者，“求之於勢，不責於人”。
經濟運作也應注重於“勢”，“求之於勢”。每當好的勢頭到來之時，見勢而上，往往會收到好的效果。如果單純擇人、責人，而不“求之於勢”，有時結果失得其反。
虛實第六
“原文”孫子曰：凡先處戰地而待敵者佚，後處戰地而趨戰者勞。故善戰者，致人而不致於人。
能使敵人自至者，利之也；能使敵人不得至者，害之也。故敵佚能勞之、飽能饑之、安能動之者，出其所必趨也。行千裏而不勞者，行於無人之地也；攻而必取者，攻其所不守也；守而必固者，守其所必攻也。
故善攻者，敵不知其所守；善守者，敵不知其所攻。
微乎微乎，至於無形；神乎神乎，至於無聲。故能為敵之司命。
進而不可禦者，衝其虛也；退而不可追者，速而不可及也。故我欲戰，敵雖高壘深溝，不得不與我戰者，攻其所必救也；我不欲戰，畫地而守之，敵不得與我戰者，乘其所之也。
故形人而我無形，則我專而敵分。我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡。能以眾擊寡者，則吾之所與戰者，約矣。
吾所與戰之地不可知，不可知，則敵所備者多，敵所備者多，則吾所與戰者寡矣。故備前則後寡，備後則前寡，備左則右寡，備右則左寡，無所不備，則無所不寡。寡者，備人者也；眾者，使人備己者也。
故知戰之地，知戰之日，則可千裏而戰。不知戰地，不知戰日，則左不能救右，右不能救左，前不能救後，後不能救前，而況遠者數十裏，近者數裏乎？以吾度之，越人之兵雖多，亦奚益於勝哉？故曰：勝可為也。敵雖眾，可使無鬥。故策之而知得失之計，作之而而知動靜之理，形之而知死生之地，角之而知有餘不足之處。故形兵之極，至於無形；無形，則深間不能窺，智者不能謀。因形而措勝於眾，眾不能知；人皆知我所勝之形，而莫知吾所以製勝之形。故其戰勝不複，而應形於無窮。
夫兵形像水，水之行，避高而趨下：兵之勝，避實而擊虛。水因地而製行，兵因敵而製勝。故兵無成勢，無恒形。能因敵變化而取勝者，謂之神。
故五行無常勝。四時無常位，日有短長，月有死生。
孫子兵法與商戰謀略
“譯文”孫子說：凡是先進據戰地而蓄力等待敵人的就安閑從容，後進入戰地而倉忙應戰的就疲窘無力。所以善於指揮作戰的人，總要設法調動敵人而不為敵人所調動。
能使敵人自行到達我預定地域的，是以利誘之的結果；能使敵人不得到達其預定地域的，是設置障礙阻撓其行動的結果。所以敵人休整得好能使之疲勞，敵人糧食充裕能使之饑餓，敵人駐紮安穩能使之轉移，之所以如此，是由於出擊了敵人必然來戰的地方。
行軍千裏而不至於勞頓，因為走的是沒有敵人阻撓的路線；進攻而必然會得手，因為攻的是敵人沒有設防的地區；防守能牢不可破，因為守的是敵人必來進犯的地方。
所以善於進攻的，敵人就不知該怎麼防守；善於防守的，敵人則不知該怎麼進攻。微妙啊，微妙到沒有形跡；神奇啊，神奇到沒有聲息，因此能成為敵人命運的主宰。
前進時勢不可擋，是因為突擊敵軍防線的空檔（結合部）；後撤時勢不可追，是因為速度快到讓敵人趕不上。所以我軍要打，敵人即使深溝高壘，也不得不出來同我作戰，這是因為我打在敵人勢在必救的地方；我軍不想打，即使畫地而守，敵人也無法來同我作戰，這是因為我轉移了敵人進攻的方向。
所以善於統兵作戰的人，總是想方設法讓敵人充分暴露而自己則深藏不露，這樣我軍的兵力就可以集中而敵人的兵力就不得不分散。我軍集中在一處，敵軍分散在十處，就能用十倍於敵的兵力攻其一部了。這樣，即使我寡敵眾，我也能以眾擊寡，因為正麵向我軍作戰的敵人是有限的。我軍所要與敵作戰的場合敵人不得而知，不得而知，那麼敵人所要防備的地方就多了。敵人要防備的地方多，那麼我軍所要攻擊的敵軍就少了。所以，防備了前麵，後麵的兵力就單薄；防備了後麵，前麵的兵力就單薄；防備了左翼，右翼的兵力就薄弱；防備了右翼，左翼的兵力就薄弱；處處都防備，就處處都薄弱。我兵力不足，是因為被迫分兵防禦；我兵力充裕，在於迫使敵人分兵防禦。
所以，能預知交戰的地點，預知交戰的時間，即使遠行千裏，也可同敵人交戰。事先不知在什麼地方打，在什麼時間打，那就左翼救不了右翼，右翼救不了左翼，前麵救不了後麵，後麵救不了前麵；何況遠者隻有數十裏，近者隻有數裏呢？依我所料，越國的兵力雖多，對爭取戰爭的勝利又有什麼補益呢？所以說，勝利在於人為。敵軍雖多，可以迫使它無法同我進行較量。所以，籌算一下，可以知道敵人計籌之得失；挑動敵軍，就可了解敵人活動的規律；現敵陣形，就能知道敵人的生地和死地所在；角鬥一下，就可知敵人兵力分布的有餘不足之處。所以，製造假象到了絕頂，可以沒有真象；沒有真象，就連潛伏的間諜也無法竊得情報，再高明的敵人也無法巧設機關了。根據敵軍情況來確定我軍應采取的作戰態勢，廣大士卒是不知道的；他們都知道我軍之所以勝敵的作戰態勢，但不知為什麼要采取這種作戰態勢。
因敵製勝，所以製勝之法不會重複，而是適應不同的情況，變化無窮。
用兵之法就像流水一樣，水的流勢是繞過高處向低處流；戰爭的態勢，是避開敵人兵力密集守禦之處而擊其兵少備懈的部位。水因地勢高低而成就其流動的形態，作戰則根據敵情變化來確定相應的取勝措施。所以，作戰沒有一成不變的勢態，沒有恒久不改的模式。
能因敵情而變化其製勝之法者，就叫做用兵如神。
這就像五行相生相克中沒有一個能保持常勝，四季更替中沒有一個能固定不移，白天長短不同，月亮有晦望圓缺一樣。
“評析”以遠征的疲憊之師倉促應戰，必然造成戰爭的失敗。
從這一經驗出發，孫子認為善於作戰的人，能夠調動敵人，使其疲勞、饑餓、騷動，這就可以戰勝敵人。本篇的這一段主要是說：善戰者應當掌握戰爭的主動權，以我為中心，調動敵人，使其疲於奔命，不堪一擊。
本篇還提出了集中優勢兵力打擊敵人的思想。孫子說，把我們的兵力集中在一處，敵人的兵力卻分散於十處，這樣，我們的兵力就相當於敵人的倍，從而形成以相對優勢兵力戰勝劣勢兵力的局麵。
孫子十分注重戰爭之前對敵方兵力等情況的了解。比如敵方兵力的優劣，敵方活動規律，戰場上的具體情況等，這些都是對戰爭起著決定性作用的因素。取勝的關鍵點之一，是我方底細要深藏不露，戰略戰術要靈活機動。根據敵方情況和戰場上具體情況的變化而靈活用兵，這就叫做“神”。這一篇涉及到作戰的具體問題，是極有價值的軍事思想。
孫子兵法與商戰謀略主動致人，被動人致
“原文”孫子曰：凡先處戰地而待敵者佚，後處戰地而趨戰者勞。故善戰者，致人而不致於人。
“譯文”孫子說，凡是先進據戰地而蓄力等待敵人的就安閑從容，後進入戰地而倉忙應戰的就疲窘無力。所以善於指揮作戰的人，總要設法調動敵人而不為敵人所調動。
“評析”在一場戰爭中，誰掌握了戰爭的主動權，誰就會取勝。
因此，爭取主動，避免被動，曆來是兵家所不懈追求和渴望得到的。
如何才能爭取主動、避免被動呢？用孫子的話來說，就是：“凡先處戰地而待敵者佚，後處戰地而趨者勞。”意思是：凡先到達戰場等待敵人的就主動、從容，後到達戰場倉猝應戰的就疲勞、被動。
要想先處戰地，捷足先登，離不開一個字：“快”。這是一個速度問題，也是一個力量問題，因為速度和力量成正比，沒有足夠的力量，速度隻能是一句空話。
在軍事上，行處戰地就能先敵做好準備、先敵進行休整、先敵完成戰役部署，以逸待勞，從容作戰。掌握了戰場的主動權，就能調動敵人，使敵人疲於奔命，從而達到保全自己、消滅敵人的目的。
在企業的經營管理中，“先處戰地”勢關企業的生死存亡。一般地說，一個新產品、一種新技術，總會有許多公司在同時進行開發和研究，誰先投放市場，誰就能取得主動權，而後至者則要花費幾倍、幾十倍的努力，才能躋身於市場，甚至永遠被排除在市場之外。
“案例”
菲利浦的“兩手”
菲利浦公司是荷蘭最大的超級企業，從業員工萬人，年銷售額達多億美元，僅次於美國的IBM，通用電氣，日本的鬆下電器，是全世界第四大電器（電子）企業；銷往國外的產品占其總額的%以上，其產品深入歐洲的每個家庭。
年，公司建起了一個技術研究室，第二年就研製成功新型的氬氣燈光，使該公司的燈光生產在歐洲處於領先地位；不久又研究成X光管和收音機電子管，逐步從單一的燈泡生產向無線電、通訊器材過渡，並在原子動力研究方麵取得進展。
年代以後，麵對日本電子工業發展迅速的嚴峻挑戰，公司加強菲利浦研究中心的建設。“中心”直屬公司董事會領導，設有激光碟式錄像機、光導纖維、高倍電子顯微鏡等研究室，主要研究通訊、計算機硬件和軟件、半導體、顯像管等高技術產品。在西德、法國、比利時、英國和美國還設立個研究所，積極吸納各國的科研人員及最新技術成果，主要從事光源、X光係統、顯微儀器、錄像機、集成電路、電腦等方麵的研究課題。
菲利浦公司每年用於科研及技術開發的經費，約占總銷售額的%—%；技術人員占職工總數的%。
技術的進步，又推動了經營的發展。公司不僅重視科研技術，還加強對外經營業務。首先，他們積極開展市場調研工作，以此引導技術開發，進而增強市場競爭能力，推動外銷的發展。其次，與西德的格朗狄公司聯合，開發西歐的家電市場；增加對西歐市場的投資，如先後與西歐的五大電器公司合作，共同開發信息產業；進軍日本，與鬆下公司合作，建立合資電子企業；在海外廣設分公司或代理機構等等。
菲利浦成功的秘訣就於在：堅持“一手抓技術，一手抓經營”。通過抓技術，不斷提高產品質量和開發新產品；通過抓技術，推動經營的發展，並與世界著名企業廣泛合作，借助外力，增強自身產品的競爭能力。
需求可以創造神穀正太郎這個名子在中國也許鮮為人知，但在日本，在西方卻是有口皆碑的人物。他以其獨特非凡的銷售才能而飲譽世界。他那“需求是可以創造的，是不斷加以開辟的”經驗之談，被世界各國企業家推崇為至理名言。
神穀，是在日本豐田汽車公司未打開銷路局麵的困難時期被聘為日本豐田汽車公司經理的。走馬上任後，神穀大膽探索，勇於創新，充分施展了自己的銷售才能。經過十多年的努力，除建立了完整孫子兵法與商戰謀略的豐田銷售體係外，還逐步形成了獨具特色的銷售理論，被人們稱之為神穀理論。其核心是用戶第一、銷售第二、製造第三，即尊重用戶，提高經銷商的地位。為了推行他的理論，神穀采取了多種行之有效的措施。
“車的需求是創造出來的”這是神穀的座右銘，那麼這種需求是怎樣創造出來的呢？他除采用了廣告、減價和賒銷手段外，還有一個重要的創造需求的法寶，即做好服務，包括售前服務和售後服務。神穀認為“用戶買車是為了使用車”。一開始接管銷售工作，神穀“求新”的大腦就考慮要建立一所傳授駕駛技術的學校，讓人們在輕鬆愉快的環境中學會駕駛汽車，掌握駕駛技術。學會開車的人越多，潛在的需求者就越多，汽車的銷量也越多。年神穀在豐田汽車銷售公司總共隻有億日元的時候，毅然做出決策投資億日元，在名古屋市創辦了全日本第一所汽車學校，培訓汽車駕駛員。人們知道，開辦學校是最不賺錢的，而且培訓人才有個過程，並不能馬上售出汽車。這在當時豐田汽車尚未打開銷售局麵的時候，自然要引起眾多的非議。人們說：神穀正在做一件賠本的蠢事。可是有一句名言“誰笑到最後誰笑得最好”，最後笑的還是神穀。很快汽車學校蓬勃發展起來，並迅速遍及日本，持有汽車駕駛證的人與日劇增，大大激發了人們對汽車的需求。“豐田”汽車學校培養出了大批駕駛員，樹立了豐田汽車在廣大消費者心目中的重要位置，促進了人們對豐田車的需求。
神穀除了售前服務外，還重視售後服務。一是規定每售出一輛汽車，都要與該車建立“車曆卡片”用於登記汽車發生的各種故障。
這些卡片登記了汽車故障的事項後，要立即反饋到製造公司，使製造公司及時改進技術，提高產品質量；二是規定新車售出後，保修期為年，所花修理費用全部由公司承擔。在保修期內，因質量問題而影響了顧客使用汽車時，還為用戶提供代用車輛；三是當一種新型的車上市後，在出售個月內，必須挨家挨戶進行質量調查，聽取用戶意見，根據意見及時修改生產和銷售方針。
良好的售前和售後服務，贏得了顧客的信賴和滿意，使顧客產生了再次購買的欲望，回頭客自然增多，使車的需求量不斷上升。
本田以技術為企業之本本田公司創建於年。今天的本田公司已由摩托車王國發展成為世界性的汽車王國。與豐田、日產鼎足而立，成為日本汽車工業的支柱之一。本田公司的成功，其重要原因之一是始終堅持重視技術的決策。
本田公司的創始人本田宗一郎是一個熱心於技術、富於創造精神和冒險精神的技術人員。一個偶然的機會使他與摩托車結下了不解之緣：有一天本田撿了一個軍隊拋棄的小型汽油發動機。他靈機一動，檢修後把它安裝在自行車上，作為動力裝置。這就是本田曆史上第一輛“摩托車”。這種裝上發動機的自行車雖然很簡陋，但銷路還好。於是，本田就四處搜集這種小型軍用發動機，檢修後安裝在自行車上，然後再把這種“摩托車”賣出去。隻是好景不長，軍隊遺棄的舊發動機畢竟數量有限，不久便斷了來源。為找新的出路，本田與藤澤武夫合夥，以萬日元的資金起家，於年創立了“本田技研株式會社”，開始自行生產和銷售摩托車發動機，很快在國內外打開了銷路。本田一開始就重視技術，認為沒有先進的技術設備，就生產不出來先進的新型摩托車。所以，他們克服重重困難，決然從德國和美國購買了先進的技術設備，所投入的資金很快達到億千萬日元。這對於一個剛起步不久的小工廠，的確是件不容易的事。其決策的出發點完全在於對先進技術的追求。不久，本田公司自行研製的夢想型摩托車試車成功。這對於他們冒險投入大批資金購買先進技術設備，算是最好的報償了。
年代初，為了提高本田公司的技術水平，本田宗一郎親自到英國去考察了解摩托車和汽車工業的生產和技術狀況，同時也參加了一次國際摩托車大賽。本田宗一郎雖然從年輕時起就喜歡摩托車比賽，但這次卻是作為觀眾參加的。親眼目睹了日本摩托車與世界先進水平的差距，必受到很大觸動。本田從參賽的各種摩托車中，挑選了一輛英國造的最新式樣的摩托車，帶回日本做詳盡的研究比較，決心趕超世界先進水平。為了大幅度提高發動機的功率和性能，解決技術上的難題，他經常去向大學教授請教。限於當時日本的工業技術水平，有些零件質量不符合要求，本田親自飛往歐美購買。對於一孫子兵法與商戰謀略些自己無法加工的特殊零件，則懇請其他工廠幫忙加工。經過晝夜奮戰，終於製造出日本第一輛競賽用摩托車。然而，卻沒有得到應有的回報。本田的摩托車第一次參加世界大賽就名落孫山。
艱苦的努力和無數的心血決不會白費的，本田對自己的摩托車充滿信心，並沒有鬆懈努力和追求。年，本田摩托車在羅馬世界大賽中終於奪魁，榮獲團體冠軍。而且創下了一個前名全是本田車的空前紀錄。從此，本田名聲大振，全世界各國訂單猶如雪片一般湧入。為了擴大生產，本田公司先後在東南亞和歐洲設廠生產裝配摩托車。在全世界，“本田”幾乎已經成了摩托車的代名詞。本田並沒有就此止步，而是乘年本田摩托車大勝的雄風，迅速進入汽車領域，很快在國際市場上打開了局麵。本田除了對外出口自己生產的低汙染、低油耗的新型汽車。而且為躲過美國對日本汽車進口的種種限製，在美國投資設廠，就地生產，就地銷售。在同美國這一汽車王國的競爭中，本田穩操勝券，從摩托車王國發展成為汽車王國。
爭當市場的主人美國百華公司的總經理路華德，可以稱為推銷方麵的天才。就一般的商家和廠家來說，他們和顧客的關係，一般都是被動和主動的關係。市場上需要什麼，顧客需要什麼，廠家就生產什麼，商家就賣什麼。商家和廠家很容易被市場和顧客牽著鼻子走。而路華德卻恰恰相反，他總是掌握著市場的主動權。是他領導著市場的潮流。而不是潮流領導他。
在路華德還是一個小布販，還沒有進百華公司之前，發生的一件事很能表現他的這一才能。
有一天，百華公司的老板薩耶回家，看到妻子買了一塊新布料。
薩耶心中不高興，說：“這種布料我們自家店裏有的是，從去年上市以來，一直賣不出去，你買它幹嘛！”
妻子卻任性地答道：“料子雖然不算太好，但花色卻很流行。賣布的人告訴我說，今年的遊園會上，這種花色將會是最流行的，像社交界名流瑞爾夫人和泰姬夫人在今年的遊園會上都會穿這種衣服的。布販隻告訴了我一個人，並告訴我不要把這個消息泄露出去。”
這個布販就是聰明的路華德。
果然，遊園會那天，全場的婦女當中，隻有那兩名貴婦和少數幾個女人穿那種花色的衣服。薩耶太太也是其中之一，真是喜形於色，出盡風頭。遊園結束時，很多婦女拿到通知單，上麵寫著：瑞爾夫人和泰姬夫人所穿的新布料，本店有售。
這就是路華德的計謀。他懂得婦女的一窩蜂心理。隻要能讓貴婦們穿上他的布料，那麼他就掌握了市場上的主動權。因為這些貴婦是當地的時裝向導，隻要她們一穿，其他的女人都會跟著她們學，那他的布料就會成為搶手貨。在遊園會開始之前，他就將這種布料大批購回店中。
遊園結束的第二天，路華德的店鋪萬頭攢動，人群擁擠，人們在爭先恐後地搶購。路華德進一步采用匱乏戰術來激起購買欲，他在門前貼了一張大紙：衣料售完，明天進貨。那些搶購的人，唯恐第二天買不到，很多人預付了定錢。
路華德就是這樣施妙計掌握了市場主動權，避免隻是被動地回應市場。他的這一才華被百華公司所賞識，在路華德加盟百華的年中，營業額增加了多倍。歸納其成功原因，就在於路華德是市場的主人。
知戰之地，知戰之日
“原文”故知戰之地，知戰之日，則可千裏而戰。
“譯文”所以，能預知交戰的地點，預知交戰的時間，即使遠離千裏，也可以與敵人交戰了。
“評析”在這裏，孫子認為戰與不戰，勝敗與否的前提條件在於是否“知戰之地，知戰之日”，而不是距離的遠近。這一思想借鑒到市場競爭中，就是要求企業不要把眼光僅僅放在國內市場的爭奪上，而應該努力開拓國際市場，敢於參與國際市場競爭。隻要能準確了解國際市場需求狀況及發展趨勢，同樣能在國際市場競爭中取勝。
企業要在國際市場競爭中取勝，除做到“知彼知己”外，掌握並靈活運用國際市場競爭策略也是非常必要的。國際市場競爭策略表現為相互關聯的四個方麵，即產品競爭策略、定價競爭策略、銷售渠道孫子兵法與商戰謀略競爭策略和促銷競爭策略。
“案例”
日本資生堂打進美國市場日本資生堂化妝品公司，目前是日本國內排名第一的化妝品公司。資生堂不但稱雄於日本，而且以排山倒海、全麵出擊的攻勢，企圖掠奪美國這個擁有最高購買力的消費市場。
資生堂的海外戰略已經引起美國化妝品公司的密切注意，對於這股“資生堂企業文化”的旋風，美國本地公司不敢掉以輕心。
資生堂在國內的營業額年度達到億日元，占日本化妝品市場總銷售額的%。從這種銷售成果來看，資生堂化妝品目前在國際上僅次於美國的雅芳和法國的勞力瑞爾（Loreal）化妝品的品牌，而位居世界第三位。
資生堂化妝品銷售遍及海外餘國。從海外市場營業額來看，東南亞約占%，北美約占%，歐洲約占%。年資生堂海外市場總營業額高達億日元，為日本國內營業額的%左右。
目前資生堂在美國個大都市的高級百貨公司，及特約店的銷售據點達處左右。最近四五年來，資生堂在美國的市場營業額平均以%的驚人速度增加。資生堂美國分公司的負責人安德列瓦對外曾宣稱：“資生堂化妝品在年內可躍升為全美的第四大品牌，而到本世紀末，資生堂的戰略最高目標是全美第一大品牌。這個目標已為期不遠，我們將加快腳步。”安德列瓦的這一段話無疑是對美國大化妝品公司的挑戰宣言，資生堂似乎已蓄勢待發，準備在美國市場做黎明的搶灘行動。
到年為止，資生堂雖然進軍美國市場已曆年，而在美國真正發跡是近年來的事。前年的歲月，對資生堂的美國分公司來說，是一段艱苦與困頓的曆程。
自年起，資生堂總公司決定對美國市場再開發，以挽救日益陷入困境的美國分公司。
為了適應美國化妝品銷售的特定市場通路，資生堂和幾家大型百貨連鎖公司，如西爾斯、凱馬特、盤西等議定設專櫃銷售資生堂產品，而且和美國一流化妝品放在相同的位置，以建立高級品形象。還和紐約最高級的專賣店薩克斯簽約銷售資生堂化妝品。在南部市場方麵，則和尼麻卡斯專賣中心有銷售合作的關係。他們還搜集美國最暢銷的化妝品進行研究分析，最後開發出一係列融合美國化妝品和東方特色的商品，以符合美國消費者的偏好。同時，借重外國名牌提高自己的形象，引進了法國的名牌化妝品，以搭配的方式建立產品的完整性。在人員方麵，所有資生堂美國分公司的美籍人員都要到日本總公司進行為期天的研修活動，以徹底了解資生堂的經營理念、經營實況及教育訓練體製，完全吸收資生堂的企業文化，帶回美國加以發揚。他們還擴大對顧客免費的美容懇談及美容服務，改善銷售小姐的服務態度及氣質，以爭取美國女性顧客的好感。此外，資生堂美國分公司近幾年來相當重視資生堂形象的提高，除電視廣告外，還讚助一些社會公益活動，舉辦大規模的廣告美術展覽，同時，積極和美國新聞傳播媒體維持良好而密切的關係。
資生堂在進軍海外的道路上，之所以能從困頓的死穀中翻身而成為國際市場的強勢品牌之一，最主要是得力於海外經營策略的成功。歸納起來，有如下點：
正確把握流通業狀態。不同的市場，不同的產品，有它不同的市場通路，因此必須深入地了解並實際去掌握。在美國化妝品中，高級品與大眾品兩極化現象很明顯。資生堂既然決定走高級品的路線，必須開拓高級品販賣的通路據點。但是，這些據點不像在日本境內設點就可以賣得很好，美國的女性消費者是習慣到高級的百貨公司或著名的專賣店去購買的，因此，資生堂不惜拋棄自己的獨立作戰理念，而和美國大城市相當著名的百貨公司與專賣店建立商業關係。
了解國外消費者的真正需求。資生堂的經營理念一向認為，在賣產品之前一定要先了解消費者對這個產品的要求。基於這個理念，資生堂美國分公司曾進行一項大規模的市場調查活動。之後依據這項市場調查而製定產品發展的策略。目前，美國女性消費者對美容化妝品的需求，除了展現更加美麗的外表之外，一般來說對化妝品的安全、功能及質量這三項特性要求很高，此外也重視自身皮膚的保養。
研究技術第一。資生堂的技術開發能力在日本高居第一位。
總公司設有專門的技術研究開發部門，研究新產品的商業化，以及包裝設計上的改善。因此能夠製造出第一流的化妝品。
孫子兵法與商戰謀略宣傳資生堂的企業文化。他們一向重視企業文化的傳播。
資生堂美國分公司將商品和文化兩者結合在一起，塑造出具有東方風格的現代美容保養化妝品，提高資生堂在美國市場上的形象地位。
今天資生堂化妝品公司正全力展開國際化的努力，首要目標仍是美國。它曾對外發表聲明說：“國際化是資生堂未來經營的大方針，而美國正是我們的戰略第一目標。以資生堂所擁有的資源、經驗和決心，我們相信在美國市場將會有卓越的表現；我們也相信美國消費者會欣賞資生堂特有的企業文化。我們全公司正期待美國第一、世界第一的光榮的到來。”
眼睛始終盯住國外“低地之國”荷蘭，是歐洲的一個小國，但卻有三樣東西世界聞名，即風光、鮮花和飛利浦公司。
年前，飛利浦公司的創始人哈羅德？飛利浦在巴黎看到了愛迪生發明的電燈泡，靈機一動，回到荷蘭創辦了電燈公司。年正式命名為飛利浦電燈製造公司。目前這家公司已由單一生產電燈泡，擴展到生產電池類、家用聲光類、家庭及個人生活用具類、專業電子設備類、工業用電子零部件類產品，一度還生產化工、藥物產品等十幾類，幾千種產品。年該公司的銷售額達到。億美元，排列在世界工業公司的第位。飛利浦公司在一個小國內是如何生長成一個巨大的公司的呢？現任飛利浦公司總裁科爾？庫魯特講的好：“正因為荷蘭是一個小國，所以一開始就把眼睛盯住國外。”正是近百年來堅持這個傳統，使飛利浦公司發展成為一個巨大的跨國公司。飛利浦擴展過程大致上經曆了四個階段。年代，飛利浦公司在國外隻建立銷售機構，而沒有投資建廠。年代隨著資本主義危機的爆發，各國對進口管製更加嚴厲，飛利浦公司開始在國外投資建廠，以避開進口管製的限製。年代，飛利浦公司利用歐洲經濟共同體成立的好時機，在其他成員國實現生產、研究和銷售一體化。這時飛利浦公司的外向戰略有了一個質的飛躍，具有了無國界的世界公司的形象。年代，通過一係列兼並活動，壯大了自己的力量，先後兼並美固本電子公司，查普爾唱片公司，澳大利亞電子工業公司等。
目前飛利浦公司又瞄準世界公認難以打入的日本家用電器市場。該公司趁日元升值、出口減少的時機，力爭在東南亞市場先站穩腳跟，然後進軍日本市場。飛利浦公司的擴張戰略中還有一條重要的方麵，就是科技領先。飛利浦公司一度深受日本公司的衝擊，如鬆下、索尼等公司，吃虧就在於產品不是最新的，技術不是領先的。痛定思痛，飛利浦公司決心在新產品、新技術方麵和日本公司一爭高低。雖然飛利浦公司生產的錄音機、錄像機等產品，在國際市場還十分暢銷，但公司總裁庫魯特並不滿足，他說：“電視機這類東西，隻能算‘石器時代’的產品，我們著眼於高清晰度電視，數位式錄音機等未來產品。”
事在人為，可使無鬥
“原文”故曰：勝可為也。敵雖眾，可使無鬥。
“譯文”所以說，勝利在於人為。敵軍雖眾，可以迫使它無法同我進行較量。
“評析”“勝可為也”，不僅打仗是這樣，經濟工作更是這樣。市場經濟機製的建立，市場產生了競爭。企業在市場競爭中勝利更需要爭取。當前市場競爭一個新的、重要的特點，是從分散競爭向相對壟斷發展，這也是市場競爭發展的國際趨勢。當一個新產品剛剛轉化為實際產業時，往往有眾多小企業在早期豐厚利潤的誘導下一擁而入，幾家、幾十家同類產品重複上馬。隨著競爭密集程度的提高，有限的市場容不下眾多充滿擴張欲望的企業，各種形式的競爭不可避免。競爭的市場將發揮著篩選作用，留住那些善於抓機會迅速發展的企業，而把那些劣勢企業淘汰出局。這個蕩滌的過程，通常是以此起彼伏的形式展開的。當若幹家企業脫穎而出，成為行業的領頭羊時，該行業的市場結構就走向相對穩定階段了，與此同時，該產業也就走完了從新生到成熟的發展過程。產業從分散到壟斷、從國內到國外、從新生到成熟的過程，是充滿競爭的過程，也是“勝可為也”的過程。