一個人隻能做事，眾人才能幹一番事業。所謂“星星之火，可以燎原”，但若沒有眾人拾柴，恐怕這“火”很難“火焰”高，甚至有可能被撲滅。
提到索尼的成功，人們就會想到井深大和盛田昭夫這兩位珠聯璧合的企業經營者。前者以產品和技術上的不斷探索使索尼不斷推出新的產品，後者則通過高超的營銷藝術為產品在市場上打開銷路。當井深大研製出日本第一部磁帶錄音機後，盛田昭夫以中小學校為突破口，用卡車裝著錄音機，到各地的學校去做宣傳，介紹錄音機的功能和使用方法，從而使產品消費階層由學校逐步擴展至法院、電台，公司及個人等各個方麵。為井深大研製出日本第一台半導體晶體管收音機並壟斷了日本國內市場之後，盛田昭夫親自出馬為其拓展美國市場。難怪人們認為團隊精神是索尼人成功的一大“神器”了。
惠普公司是由美國斯坦福大學兩位電子工程師合夥在一個車庫中創辦的，成立於1939年，剛上馬時，員工隻有10人，過了3年，有60人。到了1960年，銷售額獲得了突破性進展，達到6000萬美元，員工上千人。創始人惠利特和帕卡德不但有共同的價值觀、經營理論，而且他們聘用與選拔職工也是按共同的價值觀標準來選聘與提拔。所有這些對公司的價值觀的形式起了決定性作用。公司的核心價值觀是：企業發展資金以自籌為主，提倡改革與創新，強調“團隊”精神。
惠普公司鼓勵領導人深入基層，直接接觸廣大職工。為此目的，惠普的辦公室布局采用美國少見的“敞開式”大房間，即全體人員都在一間敞廳中辦公。無論哪級領導都不設單獨的辦公室，同時不稱職銜，即使對董事長也直呼其名，如此上下左右緊密團結，無往而不勝。在半個多世紀的發展過程中，惠普公司形成了自己獨特的企業文化。例如，對每個職工絕對信任、從不解雇工人、講求人人尊重和人人平等。他們的雇員曾經開玩笑地說：“要想被公司開除，除非把老板殺了。”
智者千慮，必有一失；愚者千慮，必有一得。一個精明的企業經營者，往往能做到任天下之智為我所用。1898年，柯達公司的創始人喬治發明了建議箱。第一個提建議的是一位普通工人，建議書內容簡單得令人吃驚，隻是呼籲生產部門“將玻璃擦幹淨”。公司馬上采納了他的建議，立即公開表彰，發給獎金，並由此建立了“柯達建議製度”。迄今，該公司職工已提出建議幾百萬項，被公司采納的有100萬項。該公司職工由於提建議而得到的獎金每年總計都在100萬美元以上，而柯達公司從中受益的豈止千萬美元。
確實，一個創業經營者要想做大企業，必須能讓一切人為我所用，此時，獨裁往往是最致命的殺傷武器。否則，任你一人有多聰明的才智，隻手難撐蒼天，隻會在失敗的泥潭中打轉。福特公司創始人老福特和其子亨利·福特的經曆就是最好的例子。老福特因為頑固保守，不願迎合潮流改進車型，幾近破產。1947年，福特二世接任總裁。他是一個典型的獨裁者，獨斷專行，剛愎自用。不管大事小事，由他一人拍板，董事會完全是一個擺設。1972年，他錯誤決定不把省油的新型汽車推向市場，造成公司巨額虧損，事後也沒有任何解釋。結果，在他統治下，曾經排名美國第六大企業的老牌勁旅福特公司，終於到了奄奄一息的地步。從1980年到1982年，僅僅3年時間，公司就虧損30億美元。福特二世亨利·福特將公司陷入困境中，盡管仍然握有公司的40%股權，但在內外愈來愈多的批評和反抗下，他不得不交出公司的經營大權，“光榮”退休了。繼任總裁彼德森采取與福特獨裁完全相反的方針進行經營，即發揚民主，讓廣大職工參與經營管理，5年就讓福特公司再展雄風，獲得的利潤超過了通用公司，要知道通用公司當時的生產規模是它的3倍。
由此可見，創業經營者堅持“眾人拾柴火焰高”的方針，興；否則，亡。