“天馬行空。”奧斯本回答道。
“奧斯本先生，”編輯說道，“那樣的話，你應該寫本書。這件事可是這些年來一直等著你去做的，沒有什麼事情比它更重要了。你必須得在這件事情上花一點時間和精力，這是完全值得的。”
然後，奧斯本果然就這樣做了。20世紀四五十年代，他寫作了數本書，而事實上，每解決一個問題他就更有能力成為天聯廣告公司的首席領導：他的員工所缺乏的正是創造性。奧斯本堅信他們有很好的想法，可出於擔心同事之間的品評而遲遲不敢分享這些想法。
對於奧斯本來說，解決方式並不是讓他的員工們獨立工作，而是在團隊工作中消除這些對批判的恐懼。他發明了“頭腦風暴”這個概念，就是團隊成員之間在一個沒有對錯評判的氣氛中交換意見。頭腦風暴有4條原則：
1.庭外判決原則。
2.暢所欲言，自由發言，想法越荒誕越好。
3.數量為上，想法越多越好。
4.結合他人的想法拓展思路。
奧斯本深信那些小組——隻要從社會評判的桎梏中解脫出來——就會比那些工作中的獨行俠創造出更多更優秀的想法，還能大膽主張自己最中意的方式。“集思廣益所產生的定量結果毋庸置疑。”他寫道，“一個小組為家電促銷想出了45種方法，為善款募捐總結了56條建議，為增加毛毯銷量提供了124種想法。無獨有偶，15個小組同時針對一個問題進行了集體探討，結果得出了800多種想法。”
奧斯本的理論產生了巨大的影響，許多企業的領導者開始欣然實行這種頭腦風暴策略。如今，投身於美國公司的員工經常與同事們置身於擺滿了白板、標記的房間裏，聽一位精力充沛的主持人鼓勵大家積極融入其中，這實在是太平常的事情。
奧斯本這個突破性的理念也存在一個弊端：集體思維模式並非總是有效。1963年，人們進行了第一項證明這個弊端的研究。美國明尼蘇達大學的著名心理學教授馬文·鄧尼特組織了48位科學家和48位廣告業高管（這些人都是3M公司男性雇員），並且要求他們分別參加到獨立的思考和團隊的頭腦風暴中。鄧尼特深信那些高管會在集體項目中獲益，他隻是不清楚那些研究型科學家，或那些他認為更內向的人，會不會從團隊工作中獲益。
鄧尼特將兩組男子分別分成12個小組，每組4人。每個小組會就一個特定的問題來進行討論，例如：如果出生時長了六指會帶來什麼樣的困難或優勢。而每個小組中的每個人也會有一個類似的問題要解決。鄧尼特和他的研究小組統計了所有的想法，將那些小組討論所得的想法同個人的主意進行對比。為了實現對照組的統一化，鄧尼特將個人的想法同小組中其他三人的想法彙集起來，就像這些主意是他們在一個“正常”討論的四人小組所得的一樣。研究者還對這些想法的質量進行測定，將這些想法以“可能性衡量”編碼，最不可能的想法為0，最有可能的為4。
結果顯而易見。24個小組中有23個組別顯示，成員獨立工作時會比小組協作得出更多的想法。同時，他們在獨立作業中所得出的想法，在質量上等同於或高於小組作業共同得出的想法。而那些廣告業高管在小組項目中並不比那些假想的內向科學家們做得好。
此後的40多年間，研究者對這一問題的研究結果極為相似。研究表明，隨著小組規模的擴大，人們的表現越來越糟糕：同6人小組相比，9人小組得出的想法明顯數量少而且質量差，而6人小組和4人小組相比也相去甚遠。組織心理學家阿德裏安·弗恩海姆在研究報告中寫道：“科學論證商業界的人士必然在瘋狂使用頭腦風暴式的小組學習。如果你的員工才華橫溢並且積極進取，那你就應該在創造性和效率為上的任務中，鼓勵他們獨立工作。”
唯一的特例就是網絡上的頭腦風暴。研究顯示，網絡上的集體討論，隻要組織有序就會優於獨立思考；研究還表明，參與討論的小組成員越多，小組表現就越好。在學術研究中也是如此——身處不同地區的教授們通過在線討論，往往會比個人或麵對麵的合作研究能得出更有影響的結論。
我們不必對此感到驚訝，正如我們所提到的，這正是在線合作帶有的彼此間的好奇，在初期所引發的新集體思維。如果不是一次又一次在線頭腦風暴的激蕩，怎麼會有Linux係統或是維基百科的出現呢？但是，也正是我們被網絡上的合作所深深震撼，導致我們高估了所有的小組作業，讓獨立思考變成了犧牲品。我們所沒有意識到的是，參與一次在線合作，實質上是孤獨的一種狂歡形式。相反，我們認為這種在線合作的成功是會在麵對麵的世界裏被複製的。
事實上，多年的實踐證明，即使頭腦風暴並沒有奏效，也依然在我們之間流行著。頭腦風暴會議的參與者往往認為他們集體的成果要遠遠優於實際的情況，這也就解釋了為什麼這種形式會持續發熱——小組頭腦風暴著實會給人帶來一種附屬感。而另一個有價值的目標則是社會凝聚力，人們對社會凝聚力的理解是與創造力相對的。
心理學家通常會為小組頭腦風暴的失敗提供三種解釋。第一種解釋為社會惰化（social loafing）：在一個小組中，有的人會對所有的工作袖手旁觀，把所有的工作都丟給隊友。第二種解釋為產生式阻礙（production blocking）：小組中隻有一位成員在滔滔不絕或者能迅速產生一種想法，而其他的小組成員則處於被動聽取的位置。第三種解釋則為評價焦慮（evaluation apprehension），所指的是對在同伴麵前出醜的恐懼。
奧斯本所提出的頭腦風暴的規則是為了消除這種焦慮，然而研究發現，對於當眾出醜的恐懼是一股極強的力量。比如，在1988-1989年賽季籃球聯賽中，由於麻疹疫情嚴重，學校隔離了所有的學生，兩支NCAA球隊在沒有一個觀眾的情況下打了11場比賽。兩支球隊在沒有任何粉絲，甚至沒有主場支持者讓他們覺得緊張的情況下，都打得比往常精彩得多（高罰球命中率就能說明問題）。
行為經濟學家丹·艾瑞裏在一項字謎遊戲的研究中發現，39名參與者獨自猜謎和有他人在場情況下的表現與之前的研究極為相似。艾瑞裏預測道，人們在公共的環境下會表現得更好，因為有觀眾在場他們就會有較強的表現欲。而事實卻恰恰相反。觀眾在場確實會給參與者帶來一定的激勵情緒，但與此同時，也會帶來壓力。
至於評價焦慮的問題，事實上我們能做的很有限。可能你覺得這個問題是可以通過意誌、訓練或者遵循亞曆克斯·奧斯本的小組原則來克服的。然而，最近的神經科學研究表明，這種對於評判的恐懼植根之深與影響之廣遠遠超過了我們的想象。
1951-1956年間，隨著奧斯本的小組頭腦風暴的不斷發展，一位名為所羅門·阿施的心理學家進行了一係列著名的實驗，證實團體影響的危害性。阿施將大學生誌願者分成幾個小組，並對他們進行了一次視覺測試。他讓受試者們看一張畫有三條不同長度線段的紙，並且用第四條線段來提問：這四條線段中哪一條最長，同一張紙上的三條線段從長度上來看哪一條和第四條最匹配。他的問題非常簡單，因為95%的學生都給出了正確答案。
然而，當阿施在這些小組中安插了演員之後，演員們故意表現出相當的自信並給出相同的錯誤答案，此時，答案完全正確的學生數量陡降到25%。這也就是說，其中有75%的參與者至少有一道題會被小組的錯誤答案牽著鼻子走。
阿施的實驗證明了整合的魔力，而奧斯本也試圖將我們從整合中解放出來。但他們都未解釋的是為什麼我們會這麼容易去迎合別人的觀點。這些迎合眾人的腦子裏究竟想了些什麼？他們意識中對於線段長度的判斷是基於同伴的壓力而改變了，還是因為擔心自己不合群而故意給出錯誤答案？數十年間，心理學家對此迷惑不解。
如今，在大腦掃描技術的輔助下，我們大概可以得出基本正確的答案了。2005年，埃默裏大學神經病學家格雷戈裏·伯恩斯決定進一步實施阿施的實驗。伯恩斯和他的團隊總共招募了32名誌願者，誌願者中既有男性也有女性，年齡在19-41歲之間。這些誌願者也被分成若幹小組，每位小組成員都會在電腦屏幕上看到兩幅不同的三維物體圖像，他們所接受的測試就是看第一個物體能不能通過旋轉成為第二個物體。實驗者用功能磁共振成像（fMRI）掃描儀來拍攝受試者遵從或是反對團體意見時的腦部活動。
實驗所得到的結果既讓人覺得困惑又帶有啟發性。首先，他們的結論再次證實了阿施的發現。當誌願者獨立進行遊戲的時候，他們所給出的錯誤答案隻占到13.8%。而當他們在一個小組中一起來做這個遊戲並一致給出錯誤答案的時候，他們對於小組結論的同意率高達41%。
伯恩斯的研究也揭示了我們要去迎合他人的原因。當誌願者們一個個做這項測試的時候，大腦掃描顯示活動的大腦區域包括枕葉皮質區和頂葉皮質區，這兩個區域與人的視覺和空間直覺密切相關，而額葉皮層區域掌控的則是有意識的決策。但當他們迎合小組的錯誤答案時，他們的大腦活動就變得大不相同。
別忘了，阿施想要獲取的信息是人們究竟是即使知道小組結論是錯誤的也要迎合，還是人們的觀念會在小組中發生潛移默化的改變。如果是前者，伯恩斯和他的研究小組認為，他們應該看到更多在額葉皮層的決策類大腦活動。這也就是說，在這種情況下，大腦掃描會顯示誌願者有意識地決定放棄自己的主張來迎合小組的意見。但是如果大腦掃描顯示的活躍區域是與視覺和空間直覺相關的，這就說明了小組活動的過程已經改變了人們的觀點。
事實究竟是什麼呢？在這種迎合的過程中，大腦的活動並不主要集中在額葉皮層部分，而是集中在與控製個人觀點的區域上。同儕壓力，換句話說，並不隻是會讓人覺得不愉快，而且會真切地改變你對某些問題的看法。
這些早期的研究結果表明，小組是可以改變人們想法的。如果小組所得的結論是A，那麼你也會覺得A是正確的。這並不表示你所說的就是你真實的想法：“呃，我不確定，但是他們都說是A，那我也就聽他們的吧。”或者你會說：“我希望他們都喜歡我，所以我就假裝這個答案是A好了。”不，你所做的事情會產生一些意想不到的效果，甚至是危險的。伯恩斯實驗中多數的誌願者表示，他們之所以會跟著小組的意見走，是因為看起來像是能“讓對方認為他們無意中得到了相同的答案”。換句話說，他們是盲目的，其程度與同儕所帶來的影響密切相關。
這些與社交恐懼又有什麼關係呢？不要忘了，阿施和伯恩斯研究中的誌願者並不總是順從的。有時他們即使受到同儕的影響仍會堅持己見。而伯恩斯及其同事最近又發現，在這些實驗中，受試者觀念發生微妙變化的時刻與杏仁核的活動相關，杏仁核是位於大腦中的一個小器官，控製著人們情緒的釋放，比如對於排斥的恐懼。
伯恩斯稱其為“孤立的痛楚”，並不是說它非常嚴重。很多生活中很重要的市政機構，從選舉到陪審團審判再到多黨執政的想法，都取決於不同的聲音。但是，如果小組僅從表象上就能改變我們的觀點，而孤立會激發起最原始而有力的無意識的排斥感，那麼這些機構的健全程度，就要比我們想象中要脆弱得多。
當然，我一直在將各種情況盡可能簡化為與麵對麵合作相對的那種模式。畢竟，沒有斯蒂芬·沃茲尼亞克同史蒂夫·喬布斯的合作，就沒有今天的蘋果公司。每一對父母的結合，每一對父母同孩子的組合，其實都是一種創造性的合作。事實上，研究表明，麵對麵的互動所帶來的彼此之間的信任，是網絡在線互動所不能及的。研究還顯示，人口密度同創造性也存在相關性，盡管叢林中安靜的漫步有其獨特的優勢，但生活在喧囂的城市中，人們同樣也可以從人際網絡互動中獲益。
我個人就有過親身經曆。在我準備好要寫作本書的時候，我就開始給自己創造一個適合寫作的環境：我建立了自己的家庭辦公室，準備了一張整潔的寫字台、幾份文件夾，清理出了一部分抽屜空間，並且營造了充足的光線——之後我忽然覺得這樣一來似乎生活就隻在鍵盤上了，我幾乎與世隔絕了。情況恰好相反，我寫作本書的過程，大部分時間是在一家我最喜歡的咖啡館裏，那家咖啡館就在我家隔壁，而且每天顧客絡繹不絕。對於那些新群體思維的擁護者來說，他們可能會把我這種行為解釋為：他人在場有助於讓我的思維產生發散式聯想。那家咖啡館裏的顧客都趴在自己的電腦上，如果他們臉上全神貫注的神情可以說明問題，那麼我想，我應該不是唯一一個在這個環境中完成工作的人。
然而，咖啡館之所以能夠成為我的辦公室，是因為它自身擁有那些現代校園和辦公室所沒有的特定屬性。這是個社交場所，卻給人以休閑之感，來去自由，會讓我徹底從不受歡迎的糾葛中解脫出來，而更重要的是，可以“刻意練習”我的寫作。我可以在觀察者和社交實踐者的角色之間自由轉換。同時，我還可以控製自己的環境。每天我要選擇自己的桌台，是坐在咖啡館的中間還是靠邊，這完全取決於我當天是想當個看客還是做個被看客看的人。而且，如果我想要一個安靜點的環境來校對當天的文章，我還可以選擇離開。通常情況下，我隻在咖啡館坐幾個小時——而不必像坐辦公室一樣，一天要工作8個、10個甚至是14個小時。
對於今後的工作方式，我的建議不是停止麵對麵的合作，而是改善我們現行的工作模式。首先，我們應該積極探索出內向者–外向者共生的關係，在這種關係中，工作任務的分配應該依據個人的天生優勢和脾氣。研究表明，那些效率最高的團隊，都是由內向者和外向者恰當組合而成的，而領導結構也是如此。
我們還要為員工創造一個良好的辦公環境，在這個工作環境中，他們能夠在互動中暢所欲言，而當他們想集中精力獨自工作的時候，這些喧囂又可以退去，從而給他們一個私人的空間。學校應該教給孩子們協作的技能，這項技能是可以在強化練習和自我調節中掌握的，而與此同時，學校還應該刻意去強化孩子們獨立完成任務的技能。認識到有些人——尤其是那些像斯蒂芬·沃茲尼亞克那樣的內向者——在完成他們最出色的工作時需要安靜和私密的環境，是一件尤為重要的事情。
有的公司已經開始認識到安靜和孤獨的價值，從而建立起“靈活的”開放辦公空間，提供了獨立辦公場所、靜音區、休閑會議區、咖啡區、閱覽室、計算機中心，甚至還設計了“街道”供人們閑聊以免打斷他人的工作流程。在皮克斯動畫工作室，16英畝的園區圍繞一個足球場大小的中庭而建，其中有郵箱、自助餐廳，甚至還有浴室。這樣做是為了創造更多的偶遇機會。同時，他們還鼓勵員工們建設自己的辦公室、小隔間、辦公桌、自己的辦公區域，並且可以任由自己的喜好進行裝飾。無獨有偶，在微軟公司，很多員工也很享受自己的私人辦公室，辦公室是推拉門、移動牆，還可以讓員工們自主決定何時想加入到集體合作中、何時希望有私人的空間以供思考。係統設計研究員馬特·戴維斯告訴我，這種多元化的辦公環境既可以讓內向者受益，又可以讓外向者充分發揮才能，因為它比起傳統的開放式辦公室，提供了更多讓步的空間。
我猜想，沃茲尼亞克本人也一定會支持這種辦公場所的發展。在發明蘋果個人電腦之前，沃茲在惠普做計算器設計，那是一份他相對比較喜愛的工作，因為惠普的辦公環境讓彼此之間的閑談變得簡單起來。每天上午10點和下午兩點是公司的咖啡時間，大家在一起一邊吃著甜甜圈、喝著咖啡，一邊開始交談並交換想法。這種休息時段是為了讓員工們放鬆心情而設的。沃茲在自傳中稱惠普是一個任人唯賢的地方，在那裏，你的長相不重要；在那裏，你不需要去玩一些社交遊戲；在那裏，沒有人會逼你從喜歡的工程師職位上調換到管理層。這就是沃茲眼中合作的真諦：悠閑地同別人一起分享一個甜甜圈，交換一下思路，不帶任何偏見，同事們都衣著隨意，也沒有人會在意今天穿什麼，他們可能會隨時消失在自己的房間裏去把工作做完。