俗話說：上等人雇傭上上等人，中等人雇用下等人。這裏的“等級”劃分，主要標準是他們的工作能力和修養。
一般來說，優秀的老大在用人方麵應當花費30%的精力和時間，而不是把它推給人事部門就不聞不問。
對於任何一個合夥人來說，承認自己沒有領導能力、以及不想做老大，這是一件非常不容易的事情。而如果要在合夥人之外聘請“老大”（職業經理人）就更是難上加難。
在美國紐約矽穀有一家網絡文件製造商Candide，當初6個合夥人在毫無管理經驗的情況下創辦網站，采用的就是一種理想主義的“民主管理”體製。
所有的合夥人在各項決策中都有表決權，每一位合夥人在盡可能不傷害他人感情的情況下允許暢所欲言。
結果，“群龍無首”成了企業發展最大的障礙，“人人負責”慢慢地就變成了“無人負責”，更沒有人去考慮企業的長期規劃。有些事情常常因為沒有人一錘定音，而白白浪費許多喋喋不休的時間。
痛苦無奈之餘，他們大張旗鼓地刊登廣告，聘請一位有能力的執行總裁來做老大。執行總裁到位後，許許多多事情一下子就全部解決了。
一個成功的輪流執政典範
有些合夥人由於相互知根知底、非常合得來，而且有些合夥人本身就是看中了其他合夥人彼此之間的交情而開辦企業的，所以他們堅信必須實行“民主製度”——有福同享、有難同當。這樣的企業就一定不會成功麼？
有6個美國人，他們都是以前的聯合國維和部隊誌願人員。由於他們都非常珍惜相互之間的戰友關係，所以在25年前合夥創辦了一家人力培訓機構，結果真的實現了讓每個人當家作主的理想。
這家企業坐落在亞曆山大，年產值450萬美元。公司的主要客戶包括世界銀行、美國國際開發署在內。
企業創辦之初，他們實行的是按月輪流執政的辦法，有些相當於現在小學生的“值日班長。”
可是，他們不久就嚐到了苦頭，很快廢止了這個方法。因為他們每換一位新“班長”，新“班長”就要花費大量的精力去熟悉老“班長”的工作進展情況，人人感到不勝其煩。
例如，美國國際開發署在斯裏蘭卡參與投資排汙工程建設，他們就必須請人力培訓去當地將斯裏蘭卡工程師和美國國際開發署的專員專門訓練成一個精誠合作的團體。這樣的項目談判和實施通常要持續好幾個月，頻繁更換總裁影響了企業發展。
後來，他們根據實際情況采取了新的領導體製。把“值日班長”的更換時期延長到和總統任期一樣，每5年換一次，“值日班長”變成了“值日總統。”“總統”下台以後就削官為民、直接到基層繼續工作。這樣就既解決了輪流執政過於頻繁的弊端，又達到了民主管理的目的。
現任總裁Salt認為：“我們公司中很多人都有當總裁的經曆。讓一個人牢牢霸占著總裁的位置直到退休是毫無道理的。任何人，隻要在公司做滿5年又有領導能力和熱忱，就有機會當總裁。”
不過需要指出的是，這家人力培訓機構的成功模式並不一定能為其他企業所用，因為歸根到底，不同的企業應該具有不同的經營管理方式而不能照搬照套，更不可能放之四海而皆準。
不管怎麼說，人力培訓機構的輪流執政同樣從一個角度證明了這樣一個道理：一個成功的企業總得有一個能夠振臂一呼的人物，否則企業要正常發展簡直是不可能的。