民營企業老板創業時或許不乏“桃園三結義”般的兄弟，由此大家認定彼此能夠“苟富貴、毋相忘，”於是共同創辦一家企業，在內部實行輪流執政。
經驗表明，這種做法要不得。
正如ARCH風險合夥公司（ARCH Venture Partners）芝加哥總裁Karen Kerr一針見血所指出的那樣：“任何企業都必須有個絕對權威。因為麵紅耳赤的討論過後，總得有個能夠一錘定音的人物。”
換句話說就是，即使是“最要好的兄弟”，也並非就是合格的老板人選。因為，老板必須具備一定的素質。而在相同條件的合夥人中，通常情況下不可能都會具有同樣的領導能力。
合格的老大必須具備的特點
Kauffman經營領導中心（Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership）的研究報告認為，擔任合格總裁的人選必須具備三個特點。
首先，他必須具有長遠的發展眼光。
必須非常明確這個合夥企業成立的目標和發展方向，否則，他就無力引導企業發展。
其次，他必須充滿幹勁和靈感。
即使企業發展過程中遇到了困難和逆境，也要繼續保持一種樂觀積極的態度，帶領其他人迎頭而上、克服困難，成功地帶領員工一次又一次地克服困難、化危為安。這樣的人通常是樂天派。
最後，他必須懂得財務。
總裁人選不一定非得是財務會計方麵的專家，但是他必須熟知企業的財務狀況，並且善於和其他人進行這方麵的討論。
在這裏，我們來看一看瑞士洛桑國際管理發展研究中心（International Institute of Management Development）的Daniel Denison教授講的這個小故事：
有3個年輕人躊躇滿誌地開了一家新公司。他們從風險投資商那裏籌集了600萬美元。結果，風險投資商們對他們說：“我們不需要3個帶槍的士兵，而隻需要一個能指揮的將軍就足夠了。”
由此可見，風險投資商們看重的也是一個由上而下的領導體製。
當然，這並不是說一旦做了將軍就可以為所欲為了。
怎樣處理老大和老二、老三之間的關係
幾個原來一同出來打天下的合夥人，突然變成了上下級的將軍和士兵的關係，幾個充當士兵的人總會心有不甘。特別是在幾個合夥人出資額相差不大、甚至完全相同的情況下，這種想法更是不可避免。
怎麼來處理他們之間的關係呢？在美國紐約，有一家軟件公司Revel wood的做法很有參考價值。
在這家公司，3個合夥人是這樣來進行分工合作的：
一位33歲的Ken Wolf擔任公司執行總裁和董事長，另外2位合夥人——33歲的Rob Gordy和34歲的Daniel Bernatchez，每天像其他6位部門負責人一樣向Wolf彙報工作。然而，在遇到編製公司預算計劃、製定財務目標、決定員工和他們自己的待遇這樣的重大事情時，Gordy和Bernatchez就和Wolf一起以合夥人的身份坐下來共同討論。
這就是說，合夥人的角色在不同的場合、不同的時候是不同的，事實上也應當如此。
就如Wolf所說的那樣，“如果有一天Gordy突然對公司營銷的事情指手劃腳，我一定會揍他一頓。”為什麼？因為在這個場合他不應該插手此事。
老大最大的問題是用人不當
“老大”人選選擇不理想，最後的結果必然導致企業發展不理想。這是毫無疑義的。
例如，一家調研機構Jacksonville的曼徹斯特有限公司（Manchester Inc。）曾經對626家公司進行調查，結果表明，有40%的新任公司老大在上任後的18個月內業績很不理想，而且要命的是，沒有人能夠對此給出合理解釋。其中最大的問題是用人不當。