人才決定企業發展。作為一個年輕創業者，同時更應是一位領導者，而作為一個領導者，最重要的就是要有一雙發現人才、任用人才的“慧眼”，善於識別人才，善於使用人才。如果你能真的做到這一點，你就可能在35歲之前成功。
當然，發現人才，使用好人才，並不是一件簡單、容易的事情。
人是世界上最難把握、最難識別的動物。要學會識別人才，首先要破除門戶之見，把自己的好惡降低到最低的程度，同時也不能僅憑著與自己的親疏恩怨來選擇人才。這一點，說起來容易，做起來難。因為人畢竟是人，而人都是有自己感情的，有時候要做出有違於自己情感的選擇其實是很難的事情。但是，你要成功，就必須以自己事業為重。
所以，在自己創業之初，就必須樹立起一個觀念：一個成功的企業絕不是你一個人就能創建的。無論你是一個技術天才，還是一個管理天才，你都不可能僅憑著自己的單槍匹馬去創立一個一流的企業，你必須求助於你的助手，你的下屬，你的員工以及其他專家等。
根據許多35歲之前成功者的經驗，在創業之初，往往創業者個人的技術素質或是營銷技巧是最為重要的。但隨著企業的不斷發展壯大，你的創業能否取得更大的成功在很大的程度上取決於你鑒別人才、使用人才、激勵人才的能力。一個成功的人，隻有成功地利用了別人的智慧和才幹，才能成就偉大的事業。
1957年9月，在日本東京至大阪鐵路線上的千林車站附近，一家麵積約50多平方米，全店隻有13名店員，以經營醫藥和銷售食品為主的，名為“大榮”的小商店誕生了。
15年之後，由於老板經營得法，生財有道，1972年，這家商店的年營業額已經超過了1000億日元，一躍而成為日本零售業銷量最大的公司。到了1999年，這家商店已經登上了日本零售業的王位，並在世界性商業零售業中頗有名氣。
創造出這樣奇跡的人，就是日本“大榮股份有限公司”的創始人中內功，被日本人譽為“超級商人”、“流通革命的旗手”。
中內功成功的主要因素就在他善於發現人才和使用人才。
中內功非常重視使用人才以及對人才的培訓，他根據自己在軍隊時的經驗，推出了一套發揮主任級骨幹作用的“下士官經營法”，即發揮各基層營業小組負責人(即主任)的作用，充分調動他們的積極性和創造性。隨著公司業務的發展，中內功深感人才的欠缺。他每在公司業務拓展的重要時刻，總是從各方麵招納賢才，聘用管理方麵的“管理能人”。其中有許多人是他“三顧茅廬”才請出山的。中內功從20世紀60年代起，就開始大量地招聘大學畢業生，信任他們，重用他們。現在，中內功所招納的這些賢才已經在各級領導層次上擔任重要的職務，有的已成為業務方麵的骨幹，為中內功的創業起到了重要的作用。
其次“大榮”現在有職工14000多人。中內功非常重視對他們的培訓。他認為職工的素質直接關係到企業的命運，所以，每年他除了派遣1000多名職工到海外參加十分嚴謹的培訓以外，還從個人的積蓄中拿出了180億日元的巨款，創辦了日本第一所“交通大學”，讓學員們學習古典經濟學、近代經濟學、商品學和消費心理學等課程，以培養商品生產和銷售方麵的專門人才。不僅如此，中內功還經常以“四個C”來囑咐和要求員工。這“四個C”就是變化(Change)、機會(Chance)、挑戰(Challenge)和競爭(Competion)。
正是因為中內功在人才管理方麵的成功，才有了他事業上的成功。
與中內功的“大榮”類似的是美國的福特汽車公司。福特汽車公司正是由於恰當的人力資源管理方式，使得自己的企業在市場競爭中占有了較大的優勢。1980年前，美國的汽車工業受到了日本汽車製造廠商激烈的競爭衝擊。福特汽車公司在經過分析之後認為，之所以美國的汽車業在這次的競爭中暫時失敗，主要的問題在於人，在於人才的問題，而解決問題的根本辦法也在於人。因此，福特汽車公司決定製定“雇員參與計劃”，在人力資源上進行大力投資。這一計劃的做法是對雇員進行培訓，讓他們參與管理的過程，並允許他們更多地影響決策過程。當時福特汽車公司的總經理唐·彼得森認為：“你必須采用這樣的哲學，即你成功的關鍵不是技術，也不是利潤，而是人。”這樣，到了1983年，福特汽車公司實現了美國企業曆史上的一次最偉大的轉折。在20世紀80年代中期和末期，福特汽車公司每季度的利潤都高於第一大汽車企業——美國通用汽車公司。在1990年時，福特汽車公司占有了22.3％的汽車市場。在1992年，福特汽車公司製造的“全順”取代了日本本田汽車公司的“雅閣”，成為美國銷售量最大的汽車。
人才是企業發展的決定性因素，對人才的發現和使用不能不說是管理者最重要的職責。而與之相對的“人”卻又是最難把握的動物。所以，當好一個管理者，關鍵在於你用人的方法。
4.分工授權，綱舉目張
一個傑出領導者的突出能力是善於分工授權，有了這種能力就可以創造更高的成就。
一個領導者，你首先要做的是去了解你的下屬們，看看他們每個人的工作特點和工作特長，充分調動他們的工作積極性，然後根據他們的工作特點和工作特長，去給他們安排適當的工作，給他們壓擔子，你自己去抓一些影響公司前途和命運的大事。也就是真正做到“分工授權，綱舉目張”。
所謂分工授權，就是說你要大權集中，小權分散，把職務、權力、責任、目標“四位一體”授予合適的各級負責人，這是你用人的要訣。
你把權力授予敢於負責任的下屬，對你的下屬來說是人盡其才，對你的公司管理而言是提高效能，這才是有效的管理者和領導者。
我們在前麵說過，卡內基專門籠絡能力比自己強的人聚集在自己的周圍，這是他事業獲得成功、登上美國鋼鐵大王寶座的最重要的原因。
而與卡內基相反的是被譽為美國汽車大王的亨利·福特及孫子福特三世。福特汽車公司的沉浮，其主要原因就在於公司的用人方麵。如果福特家族獨裁，那麼公司就開始走下坡路；而如果重用人才，公司就會繁榮中興。
福特家族是靠製造汽車發跡的。福特汽車公司創始人亨利·福特出生於一個農民家庭，1903年，亨利·福特與幾個同行合夥聘請了一位專家——詹姆斯·庫茲恩斯擔任總經理，第三次辦起了福特汽車公司。
庫茲恩斯上任後，在老福特的支持下采取了三項重大的措施，即市場預測，產品價廉物美，建立銷售網絡。就這樣，在不到7年的時間裏，福特汽車公司便一躍而成為世界上最大的汽車製造公司，福特先生本人也因此而獲得了“汽車大王”的稱號。
1943年福特二世因病去世後，當時已經八十高齡的老福特將在海軍任職的孫子福特三世招回，擔任公司的副總裁。福特三世於1945年擔任公司總裁。不到35歲的福特三世上台後很快使每月虧損900多萬美元的福特公司獲得中興。在他經營的35年裏，保住了其祖父傳下的美國第二大汽車公司的地位。
福特三世的革新措施是：
(1)打破家族統治的傳統，開始重金聘請外界管理人才，而且在實際工作中讓他們有職有權，並將原來隻供家族人參閱的資料，毫無保留地提供給了他們。由於從外界聘請的經理能及時掌握情況，又有充分的權力做出各種必要的決定，公司從此走上了希望之途。
(2)對領導體製進行了改革，由原來的集權製改為分權製。把公司分成十五個自治部門，各部門經理全權負責本部門的工作，還可根據實際需要和具體情況做出各種決定。
(3)開發了國外市場。20世紀初福特汽車公司是美國和世界上最大的汽車公司，業務上步步登高，呈現出一派繁榮景象。
但是，20年後這個美國汽車大王的地位逐漸被美國通用汽車公司所代替。福特汽車公司的這種頹勢是如何造成的呢？
主要是現代企業的領導體製。現代企業領導體製曾經曆了四次大的變遷：家長式的行政領導—“硬專家”(即精通企業生產技術的人)領導—職業“軟專家”(即熟悉企業經營管理的人)領導—專家集團式領導。每一次變遷都給科學、技術及生產帶來了發展的動力。凡是順應了這個潮流的企業，都不同程度地得到了發展，反之則遭到了挫折和失敗。福特一世沒有順應潮流，違反了領導體製及經濟管理固有的規律，被繁榮衝昏了頭腦，在1915年辭退了庫茲恩斯，實行他個人獨裁，退回到了第一階段——家長式領導體製中去。老福特獨攬公司的一切，取消了經理製，公司的高級領導人員不過是虛設的組織形式，在一定程度上成了他的“私人秘書”，公司裏的一切決定、一切人事安排、一切生產和買賣事務都是他一個人說了算。公司沒有經理部，沒有開過任何形式的討論會或研究會。這種家長式的領導體製造成公司管理的極度混亂。在用人上任人唯親，在公司擔任高級職員的500多個人中竟然沒有一個大學畢業生。這種局麵加速了福特公司的退化。同時，老福特還特別獨裁，一意孤行，聽不進忠言，凡有異議者，都被他視為眼中釘，必欲去之而後快，因而使一些能幹的人紛紛離去。而且，福特公司的車型非常單一，這與老福特的頑固、保守的作風十分相似。這種做法與通用公司的做法形成了鮮明的對照。所以，通用公司能取而代之，實際上是一種必然。
福特三世剛上任的前幾年，奉行“選賢任能”的政策，使公司的業務扭虧為盈。可過了幾年之後，他認為自己已經“畢業”，先後辭退了蒲裏奇、康德森、米勒、萊柯卡等公司總裁，又掌握了公司的全權。在20世紀60年代企業進入專家集團式領導體製的情況下，福特三世又重犯了他祖父的錯誤，越來越獨斷專行。這一違背領導體製的做法，使福特公司不但無法發展，營業額也大為下降。到了1983年，福特公司不再是福特家族的私有企業了。
對於一個管理者來說，沒有必要事無巨細、事事關心，要學會“分工授權”，大權集中，小權分散，把職務、權力、責任、目標視為一體授予合適的各級負責人，這樣你才有時間和精力從大處著眼，在整體上把握你的團隊的“航向”。
5.領導藝術
領導藝術關係到事業的成敗。因此，想要在35歲之前取得輝煌成就，必須掌握領導藝術。
想要在35歲之前成功的人，一定會走向成為領導人這一階段。懂得如何領導下屬，協調下屬的關係，與同事平等相待，這都是成功的領導者要考慮的。