1．對事不對人。
企業內最有效率的溝通方法，莫過於實事求是、坦誠相待了。坦誠地說出否定意見，需要的不僅僅是勇氣，還有一顆公正的心——隻關注事物本身的對錯，而不是根據這件事是誰做的來給出不同的評判；同時，也不要把對一件事情的評判直接引伸為對人的評價。
“對人不對事”，還是“對事不對人”？對大多數的人來說，這一問題答案肯定屬於後者。原因可能會有五花八門，但是歸結起來，可能就是一句話：“對事不對人，能夠避免許多人際關係的煩惱。”“對事不對人”的精髓在於注重成果、尊重規則。“對事不對人”可以讓企業裏的人把有限的精力聚焦在事情和結果上，做到這一點，企業需要兩方麵的支撐。其一是企業上下要不帶偏見地評價員工的工作成果；其二是要建立完善和健全的製度和標準體係。
人們常常會對那些“對事不對人”的人投以讚許的目光，而將鄙視留給那些“對人不對事”的人。可是非常有趣的是，工作中許多事情卻並不像上麵的分類這麼清楚。同樣的一個人對同樣的一件事件進行處理，不同的人可能會得出不同的判斷。有人認為，這人做事的風格絕對屬於“對事不對人”；有人卻可能認為屬於典型的“對人不對事”。
還有一種情況是，自己堅定地認為自己屬於“對事不對人”，可是別人卻認為他屬於“對人不對事”。或者，自己耍了點小聰明，本來是“對人不對事”，但經自圓其說的解釋之後，別人還真以為他是“對事不對人”。
當然，“對事不對人”也不是絕對的、單向的。在一些時候，企業的領導者也要讓“對人不對事”的思路和行為與之並行。柳傳誌曾說：“小企業做事，大企業做人。”“對事不對人”強調的是行為和行為的結果，而“對人不對事”，強調的是對人本身的關懷。其實，“對人不對事”還是“對事不對人”隻是簡單的說法而已，並沒有絕對的標準。它反映了人們對企業內部管理的“客觀、科學、公平”的期望，對“主觀、粗放、偏袒”的不滿意。然而，對於“客觀”與“主觀”、“科學”與“粗放”、“公平”與“偏袒”的區分標準，卻與每個人的價值觀密切相關。不同人有不同的人價值觀，也產生不同的判斷標準。“物以類聚，人以群分”，價值觀相同或相近的一群人更容易相互接受，共同認可同一標準。一個人的行為，在自己的那些群人眼裏是“對事不對人”，在另一群人眼裏卻可能成為“對人不對事”，其關鍵還在於價值觀的不同。
2．共享是共贏。
在美國加州，海洋生物學家布蘭姆做了一個觀察實驗。這天，他潛入深水以後，看到了一個奇異的場麵：一條銀灰色的大魚離開魚群，向一條金黃色的小魚快速遊去。布蘭姆以為，這條小魚已在劫難逃了。然而，大魚並沒有惡狠狠地向小魚撲去，而是停在小魚麵前，平靜地張開了魚鰭，一動也不動。那小魚見了，毫不猶豫地迎上前去，緊貼著大魚的身體，用尖嘴東啄啄、西啄啄，好像在吮吸什麼似的。最後，它竟將半截身子鑽入大魚的鰓蓋中。
幾分鍾以後，它們分手了，小魚潛入海草叢中，那大魚輕鬆地去追趕自己的同伴了。在以後的數月裏，布蘭姆進行了一係列跟蹤觀察，多次見到這種情景。看來，這種現象不是偶然的。經過一番觀察，布蘭姆認為，小魚是“水晶宮”裏的“大夫”，它是在為大魚治病。
魚“大夫”色彩豔麗，遊動時就像一條飄動的彩帶，當地人稱它“彩女魚”。魚“大夫”喜歡在珊瑚礁中或海草叢生的地方遊來遊去，那是它們開設的“流動醫院”。棲息在珊瑚礁中的各種魚，隻要一見到彩女魚就會遊過去，把它團團圍住。
有一次，布蘭姆發現，幾百條魚圍住了一條彩女魚。這條彩女魚時而拱向這一條，時而拱向另一條，用尖嘴在它們身上啄食著什麼東西。而這些大魚怡然自得地擺出了各種姿勢，有的頭朝上，有的頭向下，也有的側身橫躺，甚至腹部朝天。這多像個大病房啊！
布蘭姆把這條彩女魚捉住，剖開它的胃，發現裏麵裝滿了各種寄生蟲、小魚以及腐爛的魚皮。這真是一種奇妙的合作：魚“大夫”用尖嘴為大魚清除傷口的壞死組織，啄掉魚鱗、魚鰭和魚鰓上的寄生蟲，這些髒東西又成了魚“大夫”的美味佳肴。
生物學上將這種現象稱為“共生”。這個“共生”與“共贏”是一樣的道理。
我們必須轉變觀念，徹底打破非輸即贏的陳舊思維模式，從“我”走向“我們”。我們不妨記住一下人生的“三成”：“不成”、“小成”、“大成”。依賴別人、受別人控製和影響的人將終生一事無成；孤軍奮戰、不善合作的人，隻能取得小成功；隻有善於合作、懂得分享、利人利己的人才能成就轟轟烈烈的大事業，實現人生的大成功。