△ 如今大部分商業承諾都是書麵的，很多是正式的法律文件。
◎ 美國人
△ 美國人尊重信守諾言的人。違背諾言的人被認為不可信任。
△ 他們希望你嚴格按照自己所說的去做好一件事，或者你就幹脆明說自己做不到。
△ 就像在其他文化中，人們會認識到哪些人值得信賴，哪些人不值得。
△ 傳統上，紳士們的握手和承諾就能達成一筆生意。但是現在不太可行了。
△ 如今大多數人使用法律文件。
△ 美國人和澳大利亞人有時會感到困惑，因為中國人原本答應做到的事，結果會和預期的有所出入。
◎ 中國人
△ 傳統上，中國的生意是以君子一言和一次握手達成的。這雖然仍被尊重，但時至今日已經不太可行了。法律文件要比口頭承諾重要得多。
△ 遵守諾言的人受人尊重。他們不會公然說“不”，而是先說“是”，隨後再說“但是……”這不是承諾，因而要認真聽清他們的意思。
△ 除非你是一個交往了很久的朋友，不然你需要經曆一些考驗，看你是否信守諾言以及是否可靠。一旦你在試驗階段就違背了諾言，你就在那個特定的行業失去了信用。這種信用一旦失去，就很難再拾回。
△ 中國人很樂意承諾在很短的時間內交付一批產品，這令美國人和澳大利亞人印象深刻。中國人為了得到一筆生意，會盡量趕上期限，哪怕要整天整夜加班或者生產出一個和約定的有所出入的產品。
△ 例如，你可以找到很多地方一天完成一件衣服。在你買成批的衣服之前，可行的方法是先取一件樣本來確認質量和所需的規格。要是貨不對，問題可能會出於言語表達的差別，也可能出於中國人想做成一筆買賣而急於完成生產。
△ 索取產品樣本也是如此。如果可能，我們建議在合同最後達成以前，先看看樣本。
什麼時候該停止討論而開始工作
本書中寫這一部分是因為在澳大利亞的很多美國管理人員發現澳大利亞人在某個決定已經作出之後依然喋喋不休地爭論此事，他們對此很驚訝，也感到無奈。美國人（以及中國人）希望在做出某個決定、發布某些政策和指令之後，員工該換個話題討論，同時要服從這樣的決策。
然而，即使某個決策已經做出，而且也沒有改變的可能，很多澳大利亞人也會繼續討論這個話題，發表他們自己的見解。
為什麼會這樣呢？我們認為，當某件事引起澳大利亞人的興趣時，他們需要對此擁有自己的觀點。這就是說，如果他們不同意團體的觀點，仍堅持要自己去解決這個問題。對此，團體不能代替他們。我們在“內部導向型和外部導向型”那部分中，曾說過澳大利亞人是內部導向型的，需要自己作出決定，而美國人是外部導向型的，更樂意讚同團體的決定。
這就使得在澳大利亞的美國人和中國人覺得很難處理這種情形。簡單地要求澳大利亞人停止爭論而開始工作通常是不會奏效的，甚至經常會把事情搞得更糟糕。他們需要設法使那些不認同決策的澳大利亞人從他們個人角度真正理解和讚同這個決定。
當然，中國人和美國人也不是一味盲目地遵從所有企業決策的。他們都喜歡竊竊私語，但他們知道什麼時候該停止公開討論而開始做事。他們對於那些繼續無休止討論，給他們工作造成幹擾的人會覺得不耐煩。這種人通常被認為不遵守公司規矩。
文化差異要點
◎ 澳大利亞人
△ 重要決策最好能讓盡量多的人參與其中。
△ 澳大利亞人需要自己解決問題，除非他們自身能解決問題，不然他們會繼續公開爭論這個問題。
△ 團體作的決定要為其中的每個人做出解釋，以便他們個人能夠接受這個決定。
△ 如果某個決策會給很多員工的信念帶來負麵影響，澳大利亞人希望會有很多員工進行長時間的探討和爭論。
△ 澳大利亞人的這種習慣是很多美國和中國經理感覺無奈的源頭，他們討厭不停地調整決策。他們為什麼就不能接受決定，開始幹呢？
◎ 美國人
△ 重要決策最好能讓盡量多的人參與其中。
△ 但是，一旦做出決策，大多數美國人會遵從指令，執行任務。
△ 如果有員工對已經決定的問題繼續爭論，許多美國人會覺得無奈。這種人也會被認為不遵守公司規矩。
◎ 中國人
△ 政府部門和企業中，重要決策通常都是由高層管理者作出的。 △ 然而，最好能允許中國人參與決策過程。但即使中國人沒有參與決策，他們也幾乎不會公開爭論就去執行決定。
△ 一旦做出決策，員工會停止在辦公室內的公開討論。
△ 但是，這並不代表他們不會在朋友之間或私底下繼續討論這個問題。