第一節 批評的技巧
在我們的演講中，時常會碰到對某人某物的評價。評價他人要有明確的準繩。評價的目的，就在於促使人認識和改正錯誤，並且發生轉變。隻有解決了目的性，才能從愛護人提高人的願望出發，才能有真誠的友愛，如火的熱情，誠摯的精神；才會有誨人的誠意，容人的雅量，幫人的耐心。
出於關心、愛護、幫助他人，與人為善的目的，對他人進行評價，即使批語有點出入，別人也能諒解。相反，如果評價他人的目的和出發點不正，夾雜著個人恩怨，泄私憤，圖報複，幸災樂禍，落井下石，即使批語的內容正確，往往也使別人難以接受。
評價他人的目的何在，這一點應說誰都會對答如流，然而在實踐中，這一常識往往會被那些評價他人的人拋向腦後。最差勁的表現是因為評價某事而否定某人，諸如你這個人“無能”、“不行”，甚至說出“愚蠢”、“笨蛋”等汙辱人格的話。
人都是有自尊心的，如果在評價中否定了一個人的自身價值，隻能給別人帶來更大的痛苦，產生積怨，甚至從此自暴自棄，破罐破摔，同時也損壞了人與人之間的和睦關係。還有的人在評價他人時，習慣運用比較法，即通過人與人之間的比較，證實被批評的人無能和愚蠢，這是不明智的。正確而有效地評價，應該表現出一種寬容和溫情，無論是評價前還是評價中，都要設法讓他知道，你所評價的是他們做錯的那件事，絕不是他那個人，讓他知道你的評價的含義，是他這個人還不錯，但是這件事做得不對，今後注意改正。如此對事不對人，才能使人既認識錯誤，又堅定改正之心。
所以正確的評價應該是對事不對人的。雖然被評價的是人，但絕不能搞人身攻擊，情緒發泄。之所以要評價，是因為要解決的是問題，是為了今後把事情辦好。隻要錯誤得到了改正，問題得到了解決，那麼就可以說評價的目的達到了。為此，必須弄清事情的來龍去脈。
隻要被評價的人能夠認識到自身的問題，那麼就可以說是已經解決了問題，眾人能引以為戒，可以說做出的評價就是成功的。評價不是訓人、打擊人，更不是整人，而是幫人認識錯誤，分析錯誤的原因，製定改進的措施。因此，正確的評價應該是“對事不對人”。這種批評的方式對問題是直接的，而對人是間接的。具體的事都是具體的人做出來的，所以糾正了錯事也就是對當事人的批評，但直接對事的評斷更容易被人接受。
世界著名的心理學家施金納以他的試驗證明，在學習方麵，一隻因有良好行為而得到獎勵的動物，要比一隻因行為不良而受到處罰的動物學得快得多，而且更能夠記住它所學的知識。
進一步研究顯示，人類也有同樣的情形。我們用批評的方式，並不能夠使別人產生永久的改變，反而常常會引起憤恨。
另一位偉大的心理學家席萊說：“我們極希望獲得別人的讚揚，同樣的，我們也極為害怕別人的指責。”
批評所引起的憤恨，常常會降低員工、家人以及朋友的士氣和情感，而所指責的狀況仍然沒有獲得改善。
奧克拉荷馬州恩尼德市的江士頓，是一家工程公司的安全協調員。他的職責之一是監督在工地工作的員工戴上安全帽。他說以前他一碰到沒有戴安全帽的人，就官腔官調地告訴他們，要他們必須遵守公司的規定。員工雖然接受了他的糾正，卻滿肚子不高興，常常在他離開以後，又把安全帽拿下來。
他決定采取另一種方式。下一次，他發現有人不戴安全帽的時候，他就問他們是不是安全帽戴起來不舒服，或者有什麼不適合的地方。然後他以令人愉快的聲調提醒他們，戴安全帽的目的是在保護他們不受到傷害，建議他們工作的時候一定要戴安全帽。結果是遵守規定戴安全帽的人愈來愈多，而且沒有造成憤恨或情緒上的不滿。
批評有一條最重要的原則，那就是實事求是，有一說一，有二說二，絕不能捕風捉影，無中生有。要使批評達到目的，必須堅持求實的精神，避免消極、簡單化的傾向。
我們都是如此，做錯事的人隻會責怪別人，而不會責怪自己。因此當你我很想批評別人的時候，我們要明白，批評就像家鴿，它們總會回來的。我們要明白，我們準備糾正和指責的人，可能會為自己辯護，反過來譴責我們；或者，像文雅的塔虎脫那樣，他會說：“我看不出我怎樣做，才能跟我以前所做的有所不同。”
進行批評，態度和方式方法都很重要，最基本的還是事實準確與否，有無出入，該不該由某人負責。如果事先調查不夠，事實真相與得到的情況有差異，被批評者就難以接受。所以上級批評下級，事實要準確，責任要分清，原因要查明。從實際出發，弄清事情的本來麵目，找出錯事的原因，恰當地分清責任，這樣的批評才有理有據，既不誇大又不失察，下級也才會口服心服。所以，批評必須以事實為依據，以法規為準繩，不能隨心所欲，更不能以感情代替原則。
對林肯跟別人的相處之道，我可是做過特別的研究。他是否喜歡批評別人？是的。當他年輕的時候，在印第安納州的鴿溪穀，他不隻是批評，還寫信做詩挖苦別人，把那些信件丟在一定會被別人發現的路上。
父母普遍會批評他們的孩子。我始終認為，孩子並不是不可以批評，但是，在你批評孩子之前，請讀一讀美國新聞報導的典型文章之一《不體貼的父親》。這篇文章首先登在《家庭紀事》雜誌的社論欄中。
《不體貼的父親》是篇小品文——因一時內心的感覺而寫出來的——卻打動了很多讀者，引起人們心弦的共鳴，以致成為被大家最喜歡讀，並一再轉載的文章。自從這篇文章第一次刊載出來以後，《不體貼的父親》的作者李文斯登·勞奈德寫道：“全美國成百上千的雜誌和報紙都轉載過，在外國也有著差不多同樣的情形。我自己就同意過成千上萬的人，讓他們在學校、在教堂以及在演講台上宣讀這篇文章。奇特的是，大學刊物登載它，中學刊物也登載它。有的時候，一篇小文章可以神奇地透達人心。這一篇小文章確實也產生了同樣的效果。”
這篇文章的啟示是，我們不要責怪別人，我們要試著了解他們，我們要試著明白他們為什麼會那樣做。這比批評更有益處，也更有意義得多；而這也孕育了同情、容忍，以及仁慈。“全然了解，就是全然寬恕。”
所以在進行具體批評的時候，一定要堅持實事求是，不誇大，也不縮小，特別是在斟詞酌句上，絕不能再采用“老是”、“一貫”等極端絕對的字眼，也不要使用那種看似幽默實則尖刻的言語。
通常，在我們聽到別人對我們的某些讚揚時，再去聽一些比較令人不快的批評，感覺就會好很多。
其實大家的心理都是這樣。“忠言逆耳”，當然就是說聽著不舒服。這就好比是吃藥丸，外麵有糖皮，所以剛吃到嘴裏是甜的，沒有別的味，而且也很容易一口氣吐下去。於是藥物進入了胃，藥性發生效用，病症也就醫治好了。我們要對人說規勸的話，在未說之前，先來給人家一番讚賞，使人先嚐一點甜頭，然後再說我們的規勸，人家就也容易接受了。
我可以找出這樣一個例子，當人們使你不愉快時，批評、斥責，要比了解對方的觀點容易得多。也就是說，找出別人的錯處，要比找出對方值得稱頌的事容易多。談論你自己所需要的，比談論對方所需要的，也顯得自然得多。所以你讀這本書的時候，有一點你別忘了，你不隻是要獲得書中的知識，同時要養成你新的習慣。你是在嚐試一項新的生活方式，那是需要時間和持久力，在每一天中實施的。
所以你要常閱讀這本書，把這本書看作如何溝通人與人之間關係的活用手冊。無論什麼時候，如果你遇到一個特殊的問題——諸如如何管理小孩子？如何使妻子順從你的意思？如何滿足一個氣憤的顧客？這都是些常會遇到的事，當你翻開這本書，試著去做其中的某項提議，說不定就會有奇跡發現。
一位學員，安娜·馬佐尼提供了與上述情形非常相似的一件事，所不同的是處理方式和結果。能上能下的馬佐尼小姐，是食品包裝業的市場行銷專家，她的第一份工作是一項新產品的市場測試。她告訴班上同學說：“當結果出來時，我可真慘了。更糟的是，在下次開會提出這次計劃的報告之前，我沒有時間去跟我的老板討論。”
“輪到我報告時，我真是怕得發抖。我盡了全力不使自己精神崩潰，而且我知道我決不能哭，不能讓那些以為女人太情緒化而無法擔任行政業務的人找到借口。我的報告很簡短，隻說因為發生了一個錯誤，我在下次會議前，會重新再研究。”
“我坐下後，心想老板定會批評我一頓。”
“但是，他卻謝謝我的工作，並強調在一個新計劃中犯錯並不是很稀奇的。而且他有信心，第二次的普查會更準確，對公司更有意義。”
“散會之後，我的思想很亂，我下定決心，我決不會再一次讓我的老板失望。”
假使我們是對的，別人絕對是錯的，我們也不要讓別人丟臉而毀了他的自我。傳奇性的法國飛行先鋒和作家安托安娜·德·聖蘇荷依寫過：“我沒有權利去做或說任何事以貶抑一個人的自尊。重要的並不是我覺得他怎麼樣，而是他覺得他自己如何，傷害人的自尊是一種罪行。”
在處理人際關係時，給人一個超乎事實的美名，就像用“灰姑娘”故事裏的仙棒，點在他身上，這將會使他從頭至尾煥然一新。
假如一個好工人變成了一個粗製濫造的工人，你會怎麼做？你可以解雇他，但這並不能解決任何問題；你可以責罵那個工人，但這通常隻會引起怨怒。
有一天，鋼鐵大王卡耐基想批評自己的侄女約瑟芬，他正想開始批評她，但馬上又對自己說，“等一等，戴爾·卡耐基。你的年紀比約瑟芬大了一倍，你的生活經驗幾乎是她的1萬倍。你怎麼可能希望她有與你一樣的觀點、判斷力和衝勁——雖然這些都是很平凡的。還有，你19歲時又在幹什麼呢？還記得你那些愚蠢的錯誤和舉動嗎？”
誠實而公正地把這些事情仔細想過一遍之後，卡耐基覺得約瑟芬19歲時的行為比自己當年好多了，而且他很慚愧地承認，他並沒有經常稱讚約瑟芬。
從那次以後，每次他想指出約瑟芬的錯誤時，總是說：
“約瑟芬，你犯了一個錯誤，但上帝知道，我所犯的許多錯誤比你更糟糕。你當然不能天生就萬事精通，成功隻有從經驗中才能獲得，而且你比我年輕時強多了。我自己曾做過那麼多的愚蠢傻事，所以我根本不想批評你或任何人。但難道你不認為，如果你這樣做的話，不是比較聰明一點嗎？”
假如一個人一開始就謙虛地承認，他也可能犯錯誤，並不是無懈可擊的，那麼別人再聽他評斷自己的過失，也許就不會難以入耳了。
在一般人看來，老師對學生的批評肯定是苦的，而且因為“苦”，被批評的學生還會屢屢產生抵觸情緒，使批評的效果大打折扣——此即批評的“負麵效應”。但，也有一些老師挺聰明，總能把批評變成陽光雨露。
已故的華納梅格，有一次這樣承認說：“30年前我就明白，責備人是愚蠢的事，我並不抱怨上帝沒有將智能均勻地分配，可是我對克製自己的缺陷已感到非常吃力了。”
華納梅格很早就學到這一課，可是我自己在這古老的世界上，盲目地行走了30多年，然後才豁然會悟。100次中有99次，沒有人會為了任何一樁事情來批評他自己，無論錯誤到如何的程度。
嚴厲而沒有分寸的批評是沒有用的，因為它使人增加一層防禦，而且竭力地替自己辯護。批評也是危險的，它會傷害一個人的自尊和自重的感覺，並激起他的反抗。
德國軍隊裏的士兵們，在發生某一件事後，不準許立即申訴、批評。他們需要懷著滿肚的怨氣睡去，直到他們這股怨氣消失。如果他們立即申訴，會受到處罰。
要改變一個人又不致傷害感情，或引起憎恨，就要遵守這樣的規則：在批評他人之前，先改變你自己的錯誤。
首先重要的一點就是一定要用“建議”，而不用“命令”，這樣不但能維持對方的自尊，而且能使他樂於改正錯誤，並與你合作。
我曾經很榮幸地和美國最著名的傳記作家伊達·塔貝爾小姐一起吃飯，我告訴她正在寫有關“如何做人處世”這本重要的書。她告訴我說，在她為歐文·揚寫傳記的時候，訪問了與揚先生在同一間辦公室工作了3年的一個人。這人宣稱，在那段時間內，他從未聽見過歐文·揚向任何人下過一次直接命令。他總是建議，而不是命令。例如，歐文·揚從來不說“做這個或做那個，”或是“不要做這個，不要做那個。”他總是說，“你可以考慮這個，”或“你認為，這樣做可以嗎？”他在口授一封信之後，經常說，“你認為這封信如何？”
在檢查某位助手所寫的信時，他總是說：“也許我們把這句話改成這樣，會比較好一點。”他總是給人自己動手的機會；他從不告訴他的助手如何做事；他讓他們自己去做，讓他們從自己的錯誤中學習成功的經驗。
這種方法，不僅易於改正人們的錯誤，而且還維持了人們的自尊，使他自以為自己很重要，使他希望和你合作，而不是反抗你。
第二節 讓人信服
林肯在講到說服性演講的秘訣時曾說：“我展開並贏得一場議論的方式，是先找到一個共同的讚同點。”
有個人叫毛裏斯·高柏萊，他是個演說家，別人講到他的演說曾這樣描述他：
我們曾同他圍坐在一張午餐桌旁。我們素聞此人大名，說他是個雷霆萬鈞的演說者。他起立講話時，人人都目不轉睛地注視著他。
他穩穩地開始演說了，他首先感謝我們對他的邀請。他說他想談一件嚴肅的事，如果打擾了我們，要請我們原諒。
接著，他傾身向前，雙眼將我們牢牢地盯住，他並未提高聲音，但我卻覺得他像一隻銅鑼轟然爆裂。他說：
“往你四周瞧瞧，彼此互瞧一下。你們可知道，現在坐在這房間裏的人，有多少將死於癌症？55歲以上的人4人中就有一人。”他停了一下又說，“這是件平常卻嚴酷的事實，曾經有過卻不應該長久，因為我們可以想出辦法。這個辦法即是謀求進步的癌症治療方法。你們願意協助並向進步努力嗎？在我的腦海中，這時除了‘願意’之外，難道還會有別的回答嗎？別人應該不會有和我不同的答案了吧？”
一分鍾不到，毛裏斯·高柏萊就贏得了我們的心。他已經把我們每個人都拉進他的話題裏，他已經使我們站在他那一邊，投入了他為人類福利而進行的行動。
摩根也說，性格是獲取聽眾信任的最佳方法，同時也是獲取聽眾信心的最佳方法。
“一個人說話時的那種真誠，”亞力山大·伍柯特說，“會使他的聲音煥發出真實的異彩，那是偽飾者所假裝不了的。”
當我們談話的目的是在說服時，尤需以發自真誠篤信的內在光輝來表述自己的意念。我們必須自己先被說服，然後才能設法去說服別人。
有技巧的演講者，一開始便獲得許多讚同的反應。因此他便為聽眾設下心理的認同過程，使他們朝向讚同的方向前進。
“我展開並贏得一場議論的方式，”林肯訴說其中的秘訣，“是先找到一個共同的讚同點。”他甚至在討論高度火爆的奴隸問題時，都能找到這種讚同點。
每次演講時，特別在自認為目的是要說服時，你的所作所為總是決定著聽眾的態度。你如果冷淡，他們亦然。“當聽眾們昏昏睡去時，”亨利·華德這麼寫道：“隻有一件事可做：給招待員一把尖棒讓他去狠刺講演者。”
在說服人或使人印象深刻的演說中，通常的問題隻是在於，一味想把自己的意念植入人們心裏，卻反使相反和對立的意念不斷地滋生。而精於演說的人，說起話來則威力無窮，深深影響著他人。
幾乎在每日的生活當中，你都會在討論某一題目時與和你意見相左的人談論。你不是常常在家裏、在辦公室裏、在各式各樣的社交場合裏想贏取人心，使他們與你思想一致嗎？
你的方法是否仍有改進的餘地呢？你是如何開始的呢？利用的是林肯和麥克米蘭的智巧嗎？果真如此的話，你真是一位罕見的外交天才，是一位思慮審慎嚴密的高人。要想讓一般的聽眾長時間忍受抽象式的聲明，是很困難而且很費力氣的。舉例說明則很容易使聽眾聽得下去，並且容易使他人信服自己的觀點。既然如此，為什麼不在開頭時就舉個例子呢？很多說服性演說者都是這樣做的。有些講演者覺得，必須先發表一些一般性的聲明，事實上並不見得必須如此。你可以一開頭就舉出一個例子，引起聽眾的興趣，然後再說出你的評論。
羅威爾·陶馬士是舉世知名的新聞分析家、演說家及電影製片人，在講論“阿拉伯的勞倫斯”時，他這樣開始：“一天，我在耶路撒冷的基督街上走著，忽然遇見一位身著華麗的東方君主袍服的男子，他身側掛著一把黃金彎刀，是隻為先知穆罕默德的傳人所佩掛的……”他以自己的經驗故事啟程，這便是吸引注意力之處。這種開場方式多半十分有效，不會失敗。它有行動，它往前推進，我們所以緊緊相隨，是由於我們已經融於某種情況當中，成為其中的一部分。
我曾經作過很多次的講演，其中有一次是這樣開始的：“就在我大學剛畢業時，一天晚上我在一條街上走著，突然見一個人站在一個箱子上頭對著人群講話。我很好奇，所以也加入人群去聽。‘你可覺察到，’這個人說，‘你從未見過一個禿頭的印第安人？或從未見過禿頂的女人，是不是？現在我來告訴你為什麼……’”我的這個講演是很成功的，因為隻要直接向事件中推進，便可輕易攫住聽眾的注意。講演者以自己的經驗故事開始，必立於不敗之地，因為毋需搜索枯腸。他敘述的是自己的經驗，是他部分生命的再造，是他自身筋脈的一部分。結果，他那自信閑適的神態即能助他與聽眾建立起友好的關係，並從而贏得聽眾的信服。
下麵是鮑威爾·希利先生在費城的一次講演：
“82年前，大約是在這個季節，倫敦出版了一本小書，是一段故事，它注定了要永垂不朽。許多人稱它為‘舉世最偉大的小書’。它剛出現時，朋友們在街上遇到時，總會彼此相問：‘你讀過它了嗎？’回答總是一成不變的：‘是的，上帝保佑它，我讀過了。’它出版那天賣出了1000本，兩星期之內需求量便達到15000本。從那以後，它曾經再版無數次，並且被翻譯成世界各國文字。數年前，摩根以極高的價格購得原稿。它現在正與許多無價珍寶安憩於他莊嚴偉麗的藝術館中。這本舉世聞名的書究竟是什麼呢？”
你感到有興趣嗎？你是否想知道更多？講演者是不是有力地抓住了聽眾的注意？你是否覺得這段開場白已捉住了你的注意力，並隨著情節的進展提高了你的興趣？為什麼？
因為它激起了你的好奇心，它以懸宕起伏的氣氛掌握了你。說不定你已好奇了，你會問作者是誰？上麵所提的是什麼書？為了滿足你的好奇，就告訴你答案吧，作者是查爾斯·狄更斯，書名是《聖誕歡歌》。因此，在演講時，你在第一個句子裏就要引起聽眾的好奇，然後他們就會對你產生興趣，並加以注意，在別人已集中注意力聽你講演時，你是否有更好的觀點，使別人信服呢，答案是肯定的。
我們也可以利用一段事實來引起大家的好奇，然後使他們急於知道造成這個事實的原因。例如，有位學生一開頭就說出這段令人震驚的聲明：“最近，我們的一位議員先生在議會上發言，他要求通過一項法律，禁止距離任何學校兩裏以內的蝌蚪變成青蛙。”
保羅·吉朋斯在演講《罪惡》這個題目時，也說出了一段令人瞠目結舌的聲明：“美國人是文明中最嚴重的罪犯民族。這種說法固然令人震驚，但同樣令人震驚的是，這卻是事實。俄亥俄州克裏夫蘭的謀殺犯人數是倫敦的6倍。按照人口比例來看，它的搶劫人數是倫敦的170倍。每年在克裏夫蘭被歹徒搶劫或企圖搶劫而遭到攻擊的人數，比英格蘭、蘇格蘭和威爾斯等地被搶的人數的總和還多。每年在聖路易市遭人謀殺的人數，多過英格蘭與威爾斯。紐約市謀殺案的次數多過法國全國，也超過德國、意大利或英國。這裏麵有一項令人感到悲哀的事實：罪犯並未受到懲罰。如果你謀殺了一個人，你因此而被處死的可能性不到1％。在座的各位都是追求和平的善良公民，但你們死於癌症的機會，卻是你槍殺了一個人而被絞死的機會的10倍。”