蓋茨評巴菲特
1996年蓋茨在當年二月份的《哈佛商業評論》上發表了一篇文章，是關於巴菲特的：“最近我們一起帶著夫人去中國度假，沃倫一路說著笑話，令我們捧腹大笑。我覺得他的飲食習慣——常吃漢堡包和喝可口可樂——非常好。說真的，我都成了他的仰慕者了。與沃倫在一起，你會感覺到他非常熱愛自己的工作，隨時隨地他都會表露出這種感情。當他解釋事情的時候，他絕不會說：‘嗨，我對此頗有研究，我將要給你留下深刻印象。’他倒是會這樣說：‘這件事很有趣，實際上並不複雜。讓我來給你解釋一下。你會發現我有點兒傻，我是琢磨了好久才弄清這個問題的。’我們之間相當坦率，也沒有競爭關係。我們的商業興趣重疊的地方不是太多。沃倫從不插手技術公司的投資問題，因為他喜歡把資金投到他能提前十年預測出勝家的企業裏去。但是要對搞技術的公司做這樣的預測，那幾乎是不可能的事。”
在這一段話裏，蓋茨提到了巴菲特的幾個重要方麵：生活上，簡單隨意；工作上，執著如一；投資上，堅持原則；而做人上，保持低調。
段永平和巴菲特共進午餐
段永平是以62。01萬美元的價格成為第6個“巴菲特午餐約會”的勝出者。從2000年開始，“股神”巴菲特就開始在全世界範圍內拍賣與他共進午餐的權利——“巴菲特午餐約會”。而拍買所得，將捐給舊金山的慈善組織格萊德基金會。巴菲特的太太在格萊德基金會做義工做了近20年，做到15年的時候，她跟基金會領導介紹說她是巴菲特的太太，當時對方差點暈倒。後來她把巴菲特介紹給這位基金會領導，巴菲特用午餐拍賣的方式幫基金會募集資金，用這種形式支持他太太。所以實際上，這頓午餐段永平並沒有花一分錢，唯一花錢的是巴菲特，因為小費是他給的。
這次聊天雖然隻有三個小時左右，但聊的範圍很廣泛，他們談到了投資、做慈善，談到高爾夫，談到橋牌，談到女朋友，什麼都談。比如說投資，段永平問了一個很小的問題，他問巴菲特犯過哪些錯誤？他說他犯了很多錯誤，比如說十多年投資一家公司，本來隻值4個億，但他用了40個億。現在這家公司的價值是零，已經破產了。投資犯錯不可怕，最重要的是少犯錯，而且也不是說某一個項目做得漂亮就行。投資就像打高爾夫，要是每一個都打得很好，那就不好玩了。高爾夫主要是看整個成績，而不是看某一個部分。大部分人更關注為什麼你這一杆打得這麼好，其實高爾夫是用全場來計算你的成績的。
就是巴菲特最後離開的時候，有件事令段永平特別感動：巴菲特的司機開了一輛特別像卡車的車過來，像美國最普通藍領開的車，他老人家身手矯健地爬了進去。
他淪為了美國中產階級中的一員
羅伯特·魯賓是美國克林頓時期財政部長（1995—1999）。魯賓任財長的4年，美國股市成長迅猛，恰好是美國經濟近30年來的黃金時期。華爾街把羅伯特·魯賓當作“美國當代股市之父”而頂禮膜拜。
步入政界之前，魯賓曾擔任金球最負盛名的投資銀行——高盛公司的聯合董事長，年薪高達2000萬美元；擔任美國財長之後，他的年薪驟降為9萬美元。
魯賓宣布辭職後，克林頓曾在一次公開場合這樣介紹過他：“他身為美國的富翁，隻身來到華盛頓，協助我為美國的各個階層服務，一幹就是4年。離職時，他淪為了美國中產階級中的一員。”
其實在魯賓接替勞埃德·本特森出任財政部長後不久，便有傳聞他在財長的位子上不會久留。他的夫人也以“討厭華盛頓的政治氣氛”為由，始終不願離開繁華的曼哈頓。所以，在4年的任職期間，魯賓始終未能使自己成為一個真正的“華盛頓人”，而是像一隻候鳥，穿梭於紐約與華盛頓之間。
笨蛋！誰當總統都無所謂，隻要讓艾倫當美聯儲主席就成
艾倫·格林斯潘連任5屆美國聯邦儲備委員會主席，對美國經濟影響甚巨。1996年美國大選前夕，《財富》雜誌在封麵上打出“笨蛋！誰當總統都無所謂，隻要讓艾倫當美聯儲主席就成”的口號，可見格林斯潘在美國社會的影響力。
格林斯潘對自己的分量也頗為自信。格林斯潘曾預言說，一旦他一命歸天，聯邦儲備係統的錢都將用光，全世界的金融勢必陷入絕境。這位世界級的權威人士還說，沒有人夠格取代他，所以他一旦去世，對美國乃至全世界都將是個重大打擊。也正是出於這種考慮，布什總統為了大選才會全力挽留格老，而他的這個選擇也被視為穩定美國經濟的必要之舉。
由於格林斯潘的巨大影響力，與格林斯潘重名重姓的人也都因此而受益。在新澤西，一位67歲的也叫艾倫·格林斯潘的人就曾因為他的名字很便宜地在一家大飯店訂了餐，去參加雞尾酒會也用不著花多少錢。他甚至還接到過一些大公司老板的電話，對方懇請與他會麵。在許多地方，人們也許不知道副總統是誰，卻都知道格林斯潘是幹什麼的。
當他們不再手握大權
耶魯大學管理學院副院長傑夫瑞·宋飛說，他通過大量的案例研究寫成的《英雄謝幕》一書中，按照離開公司的不同風格將退休者分為四種類別：“君王”型——他們的退休好像不是自主選擇，幾乎淪落為那種自身權力欲的奴隸；“將軍”型——經典行為是：離職過程像走過場一樣，但旋即就改變了主意，重回公司的唯一目的似乎是為了幹擾繼任者的正常工作；“使節”型——與前兩種類型相反，這是一些光榮退休者，和老東家在感情和事業上都無法割舍；“管理者”型——會通過一些與以往職業無關的新職位繼續擴展自我的能力邊界，同時將自己的控製欲以良性的方式疏導出去。終於不再為每個季度必須上交盈利報告而殫精竭慮了，對他們來說，退休生活更像另一份需要全心經營的事業——伊士曼柯達公司的創始者伊士曼伊70歲的時候選擇了自殺，此前他在桌上留下了一張字條：“我的工作已經完成，他日何待？”陳榮珍們的“幸福生活”從合肥市中心驅車40分鍾即可到達合肥高新區，與噪雜的市區相比，這裏顯得空曠而寧靜，合肥家電業兩巨頭——美菱和榮事達的生產基地毗鄰而居。2002年7月7日，對榮事達集團董事長兼總裁陳榮珍來說格外難忘——這一天，他在毫無心理準備的情況下接到合肥市委下達的通知：他將退休，原《合肥晚報》總編仇旭東將接任董事長兼總裁一職。
同樣的故事在“同城冤家”美菱集團同時上演：美菱集團的董事長張巨聲也接到了合肥市委的退休通知，市委提名由美菱股份公司董事長王家章接替張的董事長一職。榮事達和美菱，對地方政府來說曾是難得的寶貝。兩家企業給予合肥人的自豪感，遠勝過鑲嵌在市中心的逍遙津。合肥市內有兩條大道，一條是美菱大道，另一條是榮事達大道，分別由市政府通往兩個不同方向。陳、張二人均為各自領導的企業裏充滿傳奇色彩的創業人，多年來分別扮演著“精神領袖”的角色。他們退休的消息一經傳開，業界嘩然。兩家企業的員工多為震驚，美菱一名中層管理人員說：“消息來得太突然，接到通知時我們都懵了。”20年前，美菱和榮事達都是不起眼的小企業。當時，張巨聲以合肥市經委官員的身份臨危受命：陳榮珍則帶領一家集體性質的小企業白手起家。“張總退休後還在一直關注著美菱的發展。”2004年7月24日，張的一位老部下說。1984年春節，當第一台冰箱從上打土鬧的原始流水線緩緩投入張巨聲懷抱的時候，他猶如給自己兒子起名一樣的興奮，“就叫美菱吧！”時光飛逝，2003年6月1日，順德格林柯爾入主美菱，2003年年報顯示，美菱再次虧損1。95億。這時候，生性驍勇的張巨聲隻有歎息的份了。年邁的他，無奈地“觀賞”著難以看懂的資本故事。“張巨聲是一個性格爽朗的人，但聽說美菱的股權被收購，他很少講話，非常非常的沉默。”張的一位老部下說。“春天已經來了，和暖的春風激蕩人心……”，2002年3月，陳榮珍還在有關會議上激情滿懷地展望榮事達的未來。但僅僅3個多月後，陳便遭遇了“七七之變”。退休後，陳榮珍和夫人住在合肥琥珀山莊，每天早晚都要去鍛煉身體，經過了商海的風浪之後他還是選擇了寧靜的生活。他也表示“對外麵的事情不太清楚”。陳榮珍的退休金僅900元。這似乎與他既往的“業績”不相吻合。對此，陳的心態卻異常平和，“比比老百姓，像我現在這樣早晚在這裏走一走，白天和老朋友喝喝酒聊聊天，還不知足嗎？”而在其退休之前業界一直傳聞陳榮珍的年薪高達100萬。無論這個100萬的真實度是多大，這樣的對比的確讓人起了“惻隱之心”。特別有意思的是，合肥市政府曾經在1995年前後獎勵過陳榮珍一套別墅，但不久這套別墅即被充公。陳榮珍住的琥珀山莊乃自己所購的商品房。
李經緯的“鐵窗淚”
2002年10月，63歲李經緯從病榻轉入鐵窗。此前，他躺在珠江醫院裏。對許多病友來說，此人沒啥稀奇，不過是那個半年來時常在樓道裏、屋頂小花園中，一撇一撇地學習走路的老者。病友們不知道，僅僅是在七八個月前，這個眼下在艱難學步的人還是個能在網球場上迅捷來回奔跑，在台球桌旁“啪”的一聲擊出一杆妙球的台球好手。10月28日，李經緯在病房中接獲通知，因涉嫌貪汙犯罪，被罷免第九屆全國人民代表大會代表職務。大批記者聞風南下，試圖探究這個簡短消息背後的來龍去脈，但是那間病房的黃色木門始終緊閉。李經緯是三水市白坭鎮人，苦孩子出身，遺腹子，父親死於戰亂，母親無力撫養，在廣州東山區孤兒院長到少年。擦過皮鞋，做過印刷工人，在戲院給有錢人扇過扇子，沒進過一天學堂。20世紀70年代中時來運轉，擔任三水酒廠廠長，一生事業奠基於此。創業是艱苦的。一個細節是，李經緯曾親自背著米酒，到佛山和廣州挨家挨戶推銷。1984年，李經緯看中了一種運動飲料配方，當時它躺在廣東省體育科研所的文件夾裏無人問津。他感到機會來了，健力寶由此誕生。這是一個關於“珠江水”的故事：當時北方的地方官員遙望廣東時，憤憤不平地說道，“什麼健力寶，不就是珠江水嗎？”在把珠江水賣到全國的同時，李經緯逐漸完成了對企業的控製權。健力寶是個國有企業，它的“老板”是三水市政府，也就是說，真正的控製權應該在政府手裏，但事實上，控製權在李老板手裏。當地一位官員說：“他充其量是個科級幹部，未免太牛氣了罷。”他所謂“牛氣”，就是李經緯常常不把當地政府放在眼裏，而政府往往又無可奈何。但危機旋即而來。2001年10月份，三水市政府悄然啟動股權轉讓計劃。李對此顯然深為不滿，在一次與部下的工作餐上，李脫口而出一句粗話：“***，市裏要賣股，我一點都不知道，就隻通知我一起吃個飯。”後來發生的事情讓李始料不及。早在1999年，褚時健因為吞噬國家資產而落馬時，李經緯問周圍的人，假設紅塔山做虧了，健力寶做虧了，國家還得拿錢貼補，損失可能更大；做好了，為什麼沒有相應的獎勵？2002年底以後，李經緯淡出公眾視線，他的形象最後定格在那張抬頭問天、淚光閃爍的照片上。
張瑞敏們設想的“退路”
樂百氏創始人何伯權被稱為“珠江英雄”。2001年11月30日，何伯權代表5位創業者宣布：“由於我們對樂百氏今後發展戰略的認識與控股方達能發生嚴重分歧，為尊重大股東的決定，包括我本人在內的5位管理者作出集體辭職的決定……”放下講話稿，何已哽咽得說不出話來。接著，何伯權、楊傑強、李寶磊、彭豔芬、王廣走上講台，手拉著手，共唱一曲《朋友》。歌唱到一半，幾個人泣不成聲。同樣的故事將還在上演。在十六大召開之前，娛樂記者這樣描述一部名為《首席執行官》的影片：講述當代中國企業英才如何將一個瀕臨倒閉的集體小廠發展成為一個走向世界的跨國企業的真實故事。毫無疑問，張瑞敏因為海爾而獲得榮譽——中共中央候補委員、傑出華裔成就獎、全球30位最受尊敬的企業家。在海爾精心印製的文件上能看到這樣的文字：張瑞敏是高山，張瑞敏是大海。成為高山大海的理由很充足：海爾由一個年營業額348萬元、瀕臨倒閉的小廠發展成2001年全球營業額突破600億元的跨國集團，張瑞敏用了17年時間。有人問過張瑞敏：“您就一點都不考慮個人得失嗎？”張瑞敏坦言：不考慮是不可能的，不管我把企業做多大，如果有一天我離開了這個公司，就沒有一點屬於我了。在海爾，產權也是張瑞敏必須麵對的問題。張瑞敏以及海爾的高層管理人員基本上還是按照地方國有企業級別獲得薪酬：張瑞敏本人的年薪不過8萬元，另持有73101股青島海爾股票。作為中國為數不多的跨國企業，這樣的收入與國外跨國公司的CEO有天壤之別。張最欣賞韋爾奇，但他需要麵對更多韋爾奇不曾麵對的企業管理之外的問題。一年多以前，試圖通過一次性改製“開創春蘭新時代”的春蘭改製，被主管層叫停。這場極大震動企業界的產權改革實驗無疾而終，春蘭CEO陶建幸在泰州小城恢複著元氣。同樣，一度威名赫赫的“科龍革命”最終以“出賣”而收場，經曆了更為巨大的企業震蕩。當初的“革命者”紛紛出局……十幾年的群雄紛爭之後，這批大企業，經過幾番變身，實際已經走到了一個臨界點，進入重新尋求企業變革動力，構架企業戰略的時期。時事對於這批“企業家”的命運而言更為苛刻，要麼在商業與政治之間，在未來與現實的危機之間，其戰略性企業家的一麵開始得以充分張揚，化身為架構設計師，打通產權改革的通道，要麼就在“曆史的扭曲”中，最終落入陷阱。在2002年，突破曆史宿命的是TCL的改製。隨著具有多重目標的“阿波羅計劃”層層推進，在國有股減持出現重大反複的背景下，李東生醞釀多年的企業改製，最終成功完成：國有股大幅後撤，國際戰略投資者攜手進入，管理層實現較大比例持股。原熊貓電子股份公司董事長、後來在一家谘詢顧問公司工作的陳祥興認為，國企改革是一波一波來的，開始有點“隔靴搔癢”，但逐步把靴子脫掉，就走向真正的路。