製度實際上是人性化的。製度為什麼要變化？因為製度是要適合大多數人的需求的，而不是說是為特殊性來製定的。所以說我們一方麵在製度麵前人人平等，一方麵又要考慮製度要適應人的需求。
人的工作關鍵是在細節上。如果一個好的想法，大家都不認同你，沒有集體的努力，對一些細節工作的努力的話，可能一個好的思路、好的想法會變成一個下策。
要通過信息的手段來解決管理半徑的問題。因為我們現在跨區域經營、跨地區經營、跨國經營，如果管理半徑不縮小的話，無論是從管理費用、管理效率上，都大大加大了。所以信息化對我們企業來說勢在必行。
如果在戰略問題上失誤的話，恐怕下麵的人再努力，也會離核心走得越來越遠。所以我們特別注重在戰略方麵的管理。
我們有顧問和專家委員會，有董事會和健全的生產班子，我們非常強調團隊的力量，靠個人力量是無法運作這麼大的一個企業的。
實業報國、德以興家是我們的企業理念，它將報國和興家的思想統一到企業的發展之中。家本身又具有兩層含義，一指企業是員工之家；一指每個員工的個人之家。它兼顧了大家和小家兩種利益。實業報國，將企業的發展和國家的發展緊密聯係在一起；德以興家，秉承中國傳統的修身、齊家、治國、平天下的儒家的思想。實德集團以報國興家的情懷激勵企業每個員工自覺地去奮鬥。
論發展
隻有倒閉的企業，沒有倒閉的行業。
不是陶醉昨天，也不在意今天，關鍵要贏得未來。要贏得未來的話，就不會按照別人畫好的地圖來走。隻有自己繪好的地圖按照自己的路來走。別人認為現在這個產業還很幼稚的時候，恰恰是我們發展的最好的機會。
人每天都是在困難之中度過的，我是一個對困難有感情的人。我堅持“生產引導消費”的原則，要從國外引進最先進的化學型材生產線，我在日本參觀時發現，日本的企業也是相信應該由生產來引導消費的。後來證明我的判斷是準確的——企業經營的過程中，應該高於市場來研究市場，而不能平於甚至低於市場來研究市場。
實德走到今天一直是用發展來解決所有的問題，我們提出“與客戶共增長”。就是說任何東西都是相互的。我們走到今天一直是堅持走大路，而不是走捷徑來發展的。我還沒有定性，我覺得他們所有優秀的東西都值得我來學習，就是如何來整合、提升自己的問題。
論人才
我們希望，實德的發展能經得起時間的考驗，而不是早上的鬧鍾，響了幾下就沒動靜了。
我們計劃在未來三五年內，引進500名左右的MBA，30～50名的博士，這不是一個硬性的目標。實德集團一直重視團隊的建設，未來的發展需要更多的高級人才加盟。
我希望把實德集團打造成一個公眾的、透明度很高的上市公司，要做到這一點，一是要管理更科學化，二是要將品牌補充更好，三是讓更多人受益，成為一個社會化的公司，四是要保持持續、穩定、長期的發展勢頭。我一直在說，實德最大的資本在於有一批優秀的人才。就我本人來說，從1992年實德成立至今，我在這裏已經工作了整整10年，到2008年就16年了。實際上想想，一個人真正為社會做事情，再從社會索取，然後重複這個過程的時間也就20年左右，就我來說，20年的時間已足夠長了，到2008年時，我應該把工作交給更好的人來做。為了這個，我給自己定了個5年規劃，從今年起，每年10月1日起到次年5月20日，我要到英國學習，共學習3年時間，然後到美國深造兩年，為2008年做好交接準備工作。至於2008年以後做什麼，我想可能會全身心投入到中國足球、大連足球中，隻要是對社會有益的事情我就會做。
論足球
我就不信，搞足球賺不了錢！
隻要有人退出，我就收購。
中國足球到了最危險的時候，讓我們團結起來振興中國足球。
日本打不過美國，但日本人可以買下夏威夷和洛克菲勒中心。
中國人踢不過韓國球隊，但我們可以買下韓國球隊。
打個比方，中國足球現在值1塊錢，也許還會跌到9毛，但比起以前的5塊錢，現在進來實在太合算了。我現在還沒指望靠足球來賺錢，3年不夠，5年，我等得起。
我想什麼事情都要從長遠角度考慮，從戰略角度考慮。就是足球從長遠來看，還是有非常大的商機。中國的足球產業的確還很幼稚，但這恰恰是我們發展的最好機會。我們從2000年1月9日正式將大連隊收購到門下，第一年在足球的直接收入和支出上虧損，第二年持平，第三年就盈利了300萬。