沃爾瑪和家樂福在中國沒有投資過一分錢。它們對這片土地還保持懷疑態度，但從中國賺的錢不足以支撐它們進行收購。目前中國並沒有擁有資產超過百億的公司，大部分公司的資產僅僅是幾億元。因此，隻要在政策上沒有對外資並購的傾斜，很多本土公司也具有並購的實力。上市資源掌握在政府手中，政府可以利用這一資源為中國的本土企業發展提供更大的便利。兩年前，我們就開始了上市的準備工作，現在正在和世界頂級的投資銀行商談選擇在哪裏上市，哪種業態先上市。
零售業是一個熱得不能再熱的話題了，坐在這裏有點如坐針氈。因為昨天中國政府對加入WTO的承諾開始生效，全中國所有的國土對於全世界所有零售業全麵開放，沒有任何股份比例的限製，沒有任何地域的限製，這將真正體會到多年喊的狼來了，從昨天開始狼正式進來跟我們一起吃飯了。在這個時候感觸良多，所以麵對這樣一個論壇的時候我想說幾句。第一點，毫無疑問，我會曆來堅持我自己的觀點，在中國這塊國土上，從長遠看問題，最終占主導地位一定是本土零售業品牌，像美國、德國、法國、巴西、印度、俄國已經發生過的事情一樣，不可能是沃爾瑪、家樂福、麥德隆、百安居這樣國外品牌在中國占主導地位，這種場麵我個人有充分的證據和例子說明。第二點，尤其是輿論界和全中國消費者看到自己品牌有獨立的模式，盡管我們在運作能力和管理上和國外品牌有相當大的差距，但是差距隨著時間的推移會越來越小，我祝願中國今天在座的本土零售業者和沒有到會的本土零售業者能夠走出他們輝煌的道路來。
家世界幾乎每天都有主動上門洽談與我們合作的實力派地產商，我們從來不為所動。原因很簡單，家世界一定要自己開發、自己經營。世界上成熟的零售業100%都擁有自己的物業，沃爾瑪在美國擁有65%的物業。而我們目前23家連鎖店中82%是自己的物業。這是零售業不斷前進的模式。如果是租賃，利潤一定是讓給了租賃店的店主，永遠不會給消費者最便宜的價格。據我所知，目前進入中國的洋超市，全部是在各地租店經營，如果經營好了，會繼續幹下去，如果經營不好，很快就會撤退。隻有中國的商業才了解中國的消費者。所以家世界會永遠陪伴中國的廣大消費者。
今天中國的零售業就像20世紀80年代的家電業一樣。那時，家電市場完全由日本的東芝、日立等品牌占據。但中國的家電業經過十幾年的發展，已經有了自己的品牌。海爾、長虹、康佳、海信等家電品牌今天完全主導中國的家電市場，是它們的強大才最終得以奪回市場。而今中國的洋超市，就像80年代的日本洋家電一樣由洋超市主導中國的零售業市場。但中國家電業的今天就是中國零售業明天的真實寫照。我從來都不擔心中國本土零售業的前途，中國的零售業最終隻能由中國企業來領導，我們必須承擔起一種責任。
全球某商業連鎖集團，去年殺入家世界的天津老家，但從目前來看，在天津家世界的多方夾擊下，顧客流量、銷售額明顯下降，反而，家世界在天津的銷售額卻連續攀升。為什麼？因為洋超市不了解中國的老百姓！我給你舉一個例子：把刀魚切開賣、活魚摔死後切段賣，這是日本超市的經營習慣，但在中國這樣銷售老百姓是不買賬的。因為中國的老百姓買帶魚一定是整條買，活魚也必須是整條買而不能摔死，那麼洋超市的經營者根本不了解中國老百姓的購買習慣。以至於敗下陣來還找不到自己失敗的根源。隻有中國的零售業最了解中國的老百姓，甚至顧客的一個眼神、一個抱怨、一個變臉就知道有什麼需要。因此隻有中國人自己的零售業才能真正滿足老百姓的需要。因此中國的零售業必將主導中國的市場。
在中國，沃爾瑪、家樂福正依仗自身雄厚的財力與成熟的管理體係，從深圳、廣州，到長春、哈爾濱，馬不停蹄，試圖在全國所有的中心城市圈地，每個城市布上2～3個店，將自己的觸角盡力伸向各個勢力範圍所及之處，以搶得先機，利於將來的全麵鋪開。
而家世界的“集束式”發展戰略是投入重兵，彰顯優勢。在進入確定城市後迅速完成整體布局，建立多個連鎖超市，並以最快速度確立區域優勢，然後再往周邊擴散。也就是說，擴張並不僅僅在於城市數目的增加，更重要的是，一旦進入一個城市，就必須占領第一的地位，從而以規模效應達到成本領先的優勢。如在天津，家世界集團有15個店，家樂福隻有2個，沃爾瑪還沒有；而在西北最大的城市——西安，家世界已悄然布下了10個店，外資巨頭們卻還沒有進入。
中國未來的零售業巨頭也許不會是家世界，但肯定會是中國的本土企業。
天津唯一可以與家樂福競爭的便是家世界。可以毫不誇張地說，麥得隆、萬客隆、諾瑪特已經被我們打得落花流水。外資零售業並沒有人們想象的那樣強大。
論競爭
設想一下，如果家世界集團能與沃爾瑪、家樂福這些巨人們在中國以同樣的速度擴張，我們僅需在一個區域內擴張，就能在局部保持低成本的優勢，而沃爾瑪、家樂福則需要同時在超過20個點上發展，麵上的擴張永遠不代表在點上就能夠突破，由此，全局的優勢也將無法轉化為局部的勝勢。雖然沃爾瑪、家樂福能啟動全球最高效的采購係統，但它們如果試圖占領中國的每一個富裕城市，最終也隻能在每個地方擁有2、3家店，無法形成采購、運輸、配貨的最低價格，同時也導致了管理成本的增加。我用一套人馬可以在一個地方管理10個店，它們隻能管理2～3家店，成本比我高，而這注定在競爭中處於下風。你如果有興趣的話，可以去看看天津麥德隆，它們現在就是個好例子。
而眾所周知，傳統零售業由於地價高、房租高、利息高、設施高，從而導致成本高。但家世界集團旗下4個連鎖業態——家世界、家樂、家居，以及餐飲連鎖品牌家和，每個至少都是1萬平方米以上的大型連鎖店，這些不同的業態融合在一起，集群發展，不但可以共享停車場、電力資源、廣告，甚至物業管理和顧客的人數，同時，各業態的客流高峰可以錯開，資源達到高效共享，從而盡可能地降低了成本。對照一下，無論是家樂福還是沃爾瑪，其每建一個單店就得有一個停車場，在無形中，成本顯然增加了許多。
此外，我們最引以為豪的就是它所采用的大型計算機管理係統。我敢說在中國，這肯定是最好的。可以幫助我節省大量人力資源，經常精確地對顧客需求作出反應，從而實現精確的庫存管理。我賣3個億的商店裏不過是200～300人，傳統零售業就得2000人。
我並不認為沃爾瑪、家樂福能贏，它們不會在中國取得領導者地位。你看，盡管沃爾瑪敢於俯視天下，但當年它試圖進入法國時，卻被家樂福打敗了；進入德國，卻被麥德隆擊退了；它們並購了英國第四大零售商阿斯達，可市場依然被英國本土的泰斯科和三思百利統治著。
同樣的道理，法國的家樂福正努力使它的各類商品適應日本顧客的胃口，但三年過去了，原本準備在2003年年底前開設13家連鎖店，但到目前為止，它也沒有完成。看來，它在日本的進展也並不順利。同樣的故事肯定也會發生在中國，就像如今的家電產業，洋人最終將對國內民族工業無可奈何。