危機的到來是不知不覺的，我認為所有的員工都不能站在自己的角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變革。如果你不能正確對待變革、抵製變革，公司就會死亡。在這個過程中，大家一方麵要努力地提升自己，一方麵要與同誌們團結好，提高組織效率，並把自己的好幹部送到別的部門去，使自己部下有提升的機會。你減少了編製，避免了裁員、壓縮。在改革過程中，很多變革總會觸動某些員工的一些利益和矛盾，希望大家不要發牢騷、說怪話，特別是我們的幹部要自律，不要傳播小道消息。
論變革
我們要以正確的心態麵對變革。什麼是變革？就是利益的重新分配。利益的重新分配是大事，不是小事。這時候必須有一個強有力的管理機構，才能進行利益的重新分配，改革才能運行。在改革的過程中，從利益分配的舊平衡逐步走向新的利益分配平衡。這種平衡的循環過程，是促使企業核心競爭力提升與效益增長的必需。但利益分配永遠是不平衡的。我們在進行崗位變革也是有利益重新分配的。
比如大方丈變成了小方丈，你的廟被拆除了，不管叫什麼，都要有一個正確的心態來對待。如果沒有一個正確的心態，我們的變革是不可能成功的，不可能被接受的。特別是隨著IT體係的逐步建成，以前的多層行政傳遞與管理的體係將更加扁平化。伴隨中間層的消失，一大批幹部將成為富餘，各大部門要將富餘的幹部及時輸送至新的工作崗位上去，及時地疏導，才會避免以後的過度裁員。
我在美國時，在和IBM、Cisco、Lucent等幾個大公司領導討論問題時談到，IT是什麼？他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電子流來替代人工的操作，以降低運作成本，增強企業競爭力。我們也將麵臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務四統一、支撐IT的網絡等逐步鋪開和建立，中間層消失。
我們預計我們大量裁掉幹部的時間大約在2003年或2004年。今天要看到這個局麵，我們現在正在擴張，還有許多新崗位，大家要趕快去占領這些新崗位，以免被裁掉。不管是對幹部還是普通員工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執行終身雇傭製。我們公司從創建開始就是強調來去自由。同時，公司與社會間的勞動力交流是必要的，公司不用的、富餘的勞動力在社會上其他地方可能是需要的，社會上也許有一些我們短缺的。公司內長木板和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動。我們要及時地疏導員工到新崗位上去，才會避免以後過度裁員。內部流動是很重要的。當然這個流動有升有降，隻要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又何妨呢？
“不以物喜，不以己悲。”因此今天來說，我們各級部門真正關懷幹部，就不是保住他，而是要疏導他，疏導出去。在新崗位上盡量使用和訓練老員工，老員工也應積極去占領，不然補充了新人，他也有選擇的權利。隻有公司核心競爭力提升，才會有全體員工價值實現機會。我們要消除變革中的阻力，這種阻力主要來自高中級幹部。我們正處在一個組織變革的時期，許多高中級幹部的職務都會相對發生變動。我們願意聽取幹部的傾訴，但我們也要求幹部服從，否則變革無法進行。
待三年後，變革已進入正常秩序，我們願意遵照幹部的意願及工作崗位的可能，接受幹部的調整願望。對於幹部，我們隻有這樣一個方法，願意聽你們訴一訴，訴完後還是要到分配的崗位工作。對於基層員工要“幹一行，愛一行，專一行”，努力提高自己本職工作的技能。要嚴格控製基層員工的轉崗，轉崗一定要得到嚴格的審查與批準。我認為基層員工就是要發展專業技能，專業技能提高了也可以拿高工資。對已經轉崗的和以後還要轉崗的，隻要不能達到新崗位的使用標準，而原工作崗位已由合格員工替代的，建議各部門先勸退。各部門不能在自己的流程中，有多餘的沉積和沉澱。哪一個部門的幹部工作效率不高，應由這一個部門的一把手負責任。我們要減少工作協調與調度會議，即使對於那些必須開的、開完要立即實行的會議，也要減少參加這些會議的人員數量。同時要禁止技能培訓類遠期目標的會議在上班時間召開，其他活動如體檢、溝通、聯歡之類的活動，更不得在上班時間舉行，要確保工作時間與質量得到貫徹落實。
論幹部
我們的領導都不要迎合群眾，但推進組織目的，要注意工作方法。一時犧牲的是眼前的利益，但換來的是長遠的發展。如何掌握任職資格的應用，是對各級幹部的考驗。我們公司在推行激勵機製時，不要有短期行為，我們要強調可持續發展。既要看到他的短期貢獻，也要看到組織的長期需求。不要對立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。
同時，我們要推行以正向考核為主，但要抓住關鍵事件逆向考事，事就是事情的事。對每一件錯誤要逆向去查，找出根本原因，以便改進。並從中發現優良的幹部。我認為正向考核很重要，逆向的考核也很重要。要從目標決策管理的成功，特別是成功的過程中發現和培養各級領導幹部。在失敗的項目中，我們要善於總結，其中有不少好幹部也應得到重視。要避免考績絕對化、形而上學。特別是要從有實踐經驗、有責任心、有技能，且本職工作做得十分優秀的員工中選拔和培養骨幹。
幹部要有敬業精神、獻身精神、責任心和使命感。區別一個幹部是不是一個好幹部，是不是忠臣，標準有四個：第一，你有沒有敬業精神，對工作是否認真，改進了，還能改進嗎？還能再改進嗎？這就是你的工作敬業精神。第二，你有沒有獻身精神，不要斤斤計較，我們的價值評價體係不可能做到絕對公平。如果用曹衝稱象的方法來進行任職資格來評價的話，那肯定是公平的。但如果用精密天平來評價，那肯定公平不了。我們要想做到絕對公平是不可能的。我認為獻身精神是考核幹部的一個很重要因素。一個幹部如果過於斤斤計較，這個幹部絕對做不好，沒有獻身精神的人不要做幹部。第三點和第四點，就是要有責任心和使命感。我們的員工是不是都有責任心和使命感？如果沒有責任心和使命感，為什麼還想要當幹部。如果你覺得你還是有一點責任心和使命感的話，趕快改進，否則最終還是要把你免下去的。
論均衡發展
我們怎樣才能活下來。同誌們，你們要想一想，如果每一年你們的人均產量增加百分之十五，你可能僅僅保持住工資不變或者還可能略略下降。電子產品價格下降幅度一年還不止隻百分之十五吧。我們賣的越來越多，而利潤卻越來越少，如果我們不多幹一點，我們可能保不住今天，更別說漲工資。不能靠沒完沒了的加班，所以一定要改進我們的管理。在管理改進中，一定要強調改進我們木板最短的那一塊。各部門、各科室、各流程主要領導都要抓薄弱環節。
要堅持均衡發展，不斷地強化以流程型和時效型為主導的管理體係的建設，在符合公司整體核心競爭力提升的條件下，不斷優化你的工作，提高貢獻率。為什麼要解決短木板呢？公司從上到下都重視研發、營銷，但不重視理貨係統、中央收發係統、出納係統、訂單係統等很多係統，這些不被重視的係統就是短木板，前麵幹得再好，後麵發不出貨，還是等於沒幹。因此全公司一定要建立起統一的價值評價體係，統一的考評體係，才能使人員在內部流動和平衡成為可能。
比如有人說我搞研發創新很厲害，但創新的價值如何體現，創新必須通過轉化變成商品，才能產生價值。我們重視技術、重視營銷，這一點我並不反對，但每一個鏈條都是很重要的。對研發相對用服來說，同等級別的一個用服工程師可能要比研發人員綜合處理能力還強一些。所以如果我們對售後服務體係不給認同，那麼這體係就永遠不是由優秀的人來組成的。不是由優秀的人來組織，就是高成本的組織。
因此，我們要強調均衡發展，不能老是強調某一方麵。比如，我們公司老發錯貨，發到國外的貨又發回來了，發錯貨運費、貨款利息不也要計成本嗎？因此要建立起一個均衡的考核體係，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會更多。我們這幾年來研究了很多產品，但IBM還有許多西方公司到我們公司來參觀時就笑話我們浪費很大，因為我們研究了很多好東西就是賣不出去，這實際上就是浪費。我們不重視體係的建設，就會造成資源上的浪費。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體係，要強調公司整體核心競爭力的提升。