小傳
出生：1944年
籍貫：江蘇
職務：華為技術有限公司總裁
任正非，1982年從四川某部隊轉業到深圳後，在南油工作兩年，其後開過電子公司。1988年在深圳創建的華為公司，是一家專門從事通信設備研究、開發、製造與銷售的高科技企業。在深圳灣簡易房裏，這個43歲的退役部隊團職幹部用24000元錢創辦了一間小小的公司。現在，這個叫華為的公司幾乎顛覆了國外總認為中國是一個低科技、低成本產地的印象。成立後的12年裏，華為和幾家國內程控交換機生產廠家一起，從跨國電信公司手裏奪回半壁江山。“它的崛起，是外國跨國公司的災難。”這是英國經濟周刊《經濟學家》對華為集團的評價。
1994年，華為參加亞太地區國際通訊展，獲極大成功。1995年，華為開始走向海外市場。1996年，大規模與內地廠家合作，走共同發展的道路。直到1999年，才形成規模，並建立大的營銷和服務網絡，該年度華為公司海外銷售達5000萬美元。2000年華為銷售額220億元，利潤24億元，在全國電子百強企業排名中，利潤排第一，被美國《福布斯》雜誌評選為中國50富豪第3位。個人財產估計為5億美元。2002年，華為的銷售額為220億元人民幣，是中國第一大電信設備公司，比同業第二名大兩倍以上。目前有員工22000多人，85%是大學以上學曆，擁有博士學位的超過1500人。華為在全球建立了30多個分支機構，在美國達拉斯、印度班加羅爾、瑞典斯德奇爾摩、俄羅斯莫斯科以及中國北京、上海等地建立了研究所。華為產品已經進入德國、西班牙、巴西、俄羅斯、埃及、泰國、新加坡、韓國等40多個國家。2003年榮膺網民評選的“2003年中國IT十大上升人物”。2003年，任正非做出了兩個可能改變華為未來的重大決定。一是進軍主流市場正麵與主流大公司交鋒。他看好美國的通信與網絡設備製造業，把產品打入美歐主流市場，直接挑戰思科。華為在2003年宣布與3COM及西門子進行重大合資項目，雖然招來思科發起聲勢浩大的對華為的知識產權訴訟也在所不惜。二是華為上市步伐實質性啟動，改變華為私人公司性質，這對華為以後的發展有很大的好處。2004年7月，任正非領導的華為公司結束了與世界最大網絡設備製造商思科公司在美國的官司，成功地進入歐美電信市場，華為的崛起改變了世界電信業的競爭格局。美國《時代周刊》雜誌4月10日評出了2005年“全球最具影響力的100人”，華為公司總裁任正非名列其中，為中國內地唯一一個企業領袖入選者。2005胡潤IT富豪榜：任正非名列第34名。
任正非不乏商人的精明，但更有軍事家的雄才大略。任正非始終認為在市場上，企業家的使命則是捍衛企業的市場地位。而現代商戰中，隻有技術自立，才是根本，沒有自己的科研支撐體係，企業地位就是一句空話。因此，任正非選擇了走技術自立，發展高新技術的實業之路。企業最核心的競爭力，其實就是技術。因此，任正非一開始就給華為定下了明確目標：緊跟世界先進技術，立足於自己科研開發，目標是占領中國市場，開拓海外市場，與國外同行抗衡。任正非自信地說：“10年之後，世界通信行業三分天下，華為將占一分。”
《時代周刊》的評價說，現年61歲的任正非顯示出驚人的企業家才能，他在1988年創辦了華為公司，這家公司已重複當年思科、愛立信卓著的全球化大公司的曆程，如今這些電信巨頭已把華為視為“最危險”的競爭對手。不過，這位極富傳奇色彩的電信大佬卻“神龍見首不見尾”，出奇低調，土狼、軍人、硬漢、戰略家……各種光怪陸離的色彩交織在一起，賦予其“中國最神秘的企業家”頭銜。
論成功
什麼叫成功？是像日本那些企業那樣，經九死一生還能好好地活著，這才是真正的成功。華為沒有成功，隻是在成長。華為經過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。我們有許多員工盲目地自豪，他們就像井底之蛙一樣，看到我們在局部產品上偶然領先西方國家的公司，就認為我們公司的水平已是世界水平了。他們並不知道世界著名公司的內涵，也不知道世界的發展走勢，以及別人不願公布的潛在成就。華為在這方麵很年輕、幼稚，很不成熟。
華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決於最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。例如：我公司初創時期是處於饑寒交迫，等米下鍋的困境。初期十分重視研發、營銷以快速適應市場的做法是正確的。活不下去，哪來的科學管理。但是，隨著創業初期的過去，這種偏向並沒有向科學合理轉變，因為晉升到高層的幹部多來自研發、營銷的幹部，他們在處理問題、價值評價時，有不自覺的習慣傾向，以使強的部門更強，弱的部門更弱，形成瓶頸。有時一些高層幹部指責計劃與預算不準確，成本核算與控製沒有進入項目，會計賬目的分產品、分層、分區域、分項目的核算做得不好，現金流還達不到先進水平……但如果我們的價值評價體係不能使公司的組織均衡的話，這些部門缺乏優秀幹部，就更不能實現同步的進步。它不進步，你自己進步，整個報表會好？天知道。這種偏廢不改變，華為的進步就是空話。華為由於短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的幹部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽，成為對事負責製的障礙。對人負責製與對事負責製是兩種根本（不同）的製度，對人負責製是一種收斂的係統。對事負責製是依據流程及授權，以及有效的監控，使最明白人具有處理問題的權力，是一種擴張的管理體係。
而現在華為的高中級幹部都自覺不自覺地習慣於對人負責製，使流程化IT管理推行困難。職業化、規範化、表格化、模板化的管理還十分欠缺。華為是一群從青紗帳裏出來的土八路，還習慣於埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣於職業化、表格化、模板化、規範化的管理。重複的勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。我看過香港秘書的工作，有條有序地一會兒就把事做完了，而我們還要摸摸索索，做完了還不知合格否，又開一個小會審查，你看看這就是高成本。要迅速實現IT管理，我們的幹部素質，還必須極大地提高。推行IT的障礙，主要來自公司內部，來自高中級幹部因電子流管理導致權力喪失的失落。我們是否正確認識了公司的生死存亡必須來自管理體係的進步？這種進步就是快速、正確，端對端，點對點，去除了許多中間環節。麵臨大批的高中級幹部隨IT（管理）的推行而下崗，我們是否做好了準備。為了保住帽子與權杖，是否可以不推行電子商務？這關鍵是，我們得說服我們的競爭對手也不要上，大家都手工勞動？我看是做不到的。
但隻要我們不斷地發現問題，不斷地探索，不斷地自我批判，不斷地建設與改進，總會有出路的。就如鬆下電工昭示的救冰海沉船的唯有本企業員工一樣，能救華為的，也隻有華為自己的員工。從來就沒有什麼救世主，也沒有神仙皇帝，要創造美好的明天，全靠我們自己。冬天總會過去，春天一定來到。我們趁著冬天，養精蓄銳，加強內部的改造，我們和日本企業一道，度過這個嚴冬。我們定會迎來殘雪消融，溪流淙淙，華為的春天也一定會來臨。創業難，守成難，知難不難。高科技企業以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，唯有惶者才能生存。
論管理
對事負責製，與對人負責製是有本質區別的，一個是擴張體係，一個是收斂體係。為什麼我們要強調以流程型和時效型為主導的體係呢？現在流程上運作的幹部，他們還習慣於事事都請示上級。這是錯誤的，已經有規定，或者成為慣例的東西，不必請示，應快速讓它通過去。執行流程的人，是對事情負責，這就是對事負責製。事事請示，就是對人負責製，它是收斂的。我們要簡化不必要確認的東西，要減少在管理中不必要、不重要的環節，否則公司怎麼能高效運行呢？
秘書有權對例行的管理工作進行處理，經理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行事件作出處理。例行越多，經理就越少，成本就越低。一定要減少編製，我們的機關編製是過於龐大的。在同等條件下，機關幹部是越少越好，當然不能少得一個也沒有。因此我們一定要堅定不移地把一部分機關幹部派到直接產生增值的崗位上去。機關的考評，應由直接服務部門進行打分，它要與機關的工資、獎金的組織得分掛鉤。這也是客戶導向，內部客戶也是客戶。