一般來說，可信性高的調解者比可信性低的調解者更易於勸導人們改變態度。如果調解者在某一領域中有豐富的經驗，受過較高層次的教育，有高水平的技術能力，則他能給人以較高的可信性。此外，調解者能否大公無私、處事公平，也是決定其可信度的關鍵性因素。
調解者的吸引力也會影響到勸導效果。一般來說，調解者越具有吸引力，越討人喜歡，其在勸導過程中的說服力可能越大。調解者的吸引力受兩個方麵因素的製約：①其具有為衝突者所欣賞的品質特征；②其與衝突者之間有較大程度的相似性。相似性，主要是指在生活背景、宗教信仰、教育水平、思想方式、價值觀念等方麵有共同之處。人們傾向於喜歡與自己相似的人並易於接受其影響。
2．勸導效果和調解方案的關係
調解方案的內容對於勸導的成敗有關鍵性影響。如果調解方案與衝突者的期望值差距過大，調解將可能失敗。
3．勸導效果和衝突者特征的關係
衝突者人格特征中有較大的可說服性，則勸導易於成功。相反，若衝突的當事人脾氣倔強、偏執和極端，則常常會導致激烈對立，僵持不下的局麵。
自我涉人體現為衝突者對原有態度的信奉程度，它與相關的問題在衝突者個人生活和工作中的重要性有關。自我涉入程度淺、信奉程度低的，態度易於改變；自我涉入深、信奉程度高的，態度自然不易改變。
4．勸導效果與溝通情境的關係
如果溝通情境令人歡快，會提高勸導效果；如果溝通情境令人不快，會降低勸導效果。
如何處理與上司之間的意見衝突
一、關於與上司意見衝突中主動權的辯證法
身為一個企業領導，在他所麵臨的諸種意見衝突中，最棘手、最難處理的，莫過於和頂頭上司的分歧了。因為在這類分歧中，解決分歧的主動權不在自己手裏，同時，這類分歧若處理不當，則會導致矛盾衝突，對企業產生深遠的影響。
然而，是不是由於最後裁決的主動權在領導手裏，身為下屬的企業領導，就毫無回旋餘地了呢？不是!隻要處理方法適當，矛盾不但不會激化，反而會得到完美的解決。在下麵的兩個例子中，不同的處理方法，產生兩種截然不同的結果。
例1——
人物：王總經理58歲，劉廠長36歲。
地點：總經理辦公室
王總：小劉，你升任廠長後，副廠長的人選我考慮了一下，想調公司人事科科長老馬到你們廠擔任副廠長，你有什麼意見沒有？
劉廠長：我覺得馬科長不合適。他年紀太大，身體不好，而且又不熟悉業務。
王總：不過，我想來想去也找不到比老馬更合適的人選了。
劉廠長：王總，你別總是把眼睛盯在老夥伴堆裏，年輕人中，人才多的是。
王總：(不高興)小劉，你少年得誌，可別瞧不起我們這些老人喔!老馬和我一起創立了這個公司，當了20多年的科長，當總經理也夠資格了。更不要說你們那個小小副廠長了，正因為
他年紀大，才讓他當副手，你挑大梁。
劉廠長：王總，我們那兒是生產的第一線，不是養老院。要給馬科長升級，在公司裏找個閑職也行。我們廠的副廠長必須到處跑，把馬科長拖垮了，我可擔當不起。所以我說要找個年輕的，不是不尊重您的老夥伴。
王總：看來你有更合適的人選了？
劉廠長：我推薦采購科科長小張。第一，他年輕力壯，身體比老馬強；其次，他當了5年的采購科科長，業務比老馬熟悉；第三，他是本廠的人，比老馬了解廠裏的情況，人熟好管理；最後，小張是個開拓型人才，主管采購的廠領導正需要這種人才，而老馬多年從事人事方麵的工作，比較保守。
王總：(小怒)好了好了，小張的情況我不如你熟，可是老馬的情況我比你更了解。
劉廠長：副廠長是與我合作的，當然最好是我了解的人。
王總：(不耐煩)好吧!將老馬和小張兩個人都提交董事會討論，最後由他們決定。
我們可以想象最後的結果，如果王總在董事會上施加他個人的影響力，老馬很可能被通過，而小張在董事會上的處境，顯然不如老馬有利。即使小張在董事會上被通過了，劉廠長在這次爭論中，也造成了與王總之間的衝突。王總很可能因此對他產生成見，例如：不尊重老人、不服從領導、少年得誌目中無人、驕傲狂妄、自以為是……等等。當然，這些看法在王總心裏也許並不明確，而隻是一種潛在的感覺，但這不滿的種子隻要有機會就會發芽，在今後的衝突中，它總有一天會爆發出來，這對於劉廠長今後的事業來說，將是一大陰影。